Gegen den gesunden Menschenverstand

Erstens: Stellen Sie sich vor, Sie gehen zum Arzt, und der sagt Ihnen: „Ich werde Ihnen gleich den Blinddarm entfernen.“ Wenn Sie fragen warum, erwidert der Doktor: „Weil ich das bei meinem vorigen Patienten getan habe und es ihm jetzt bessergeht.“ Sie würden den Arzt wechseln.

Zweitens: Stellen Sie sich vor, der Chef eines extrem erfolgreichen Unternehmens trinkt eine Menge Whiskey. Niemals würden Sie davon ausgehen, dass Ihr eigenes Geschäft besser laufen würde, wenn Sie mehr Whiskey trinken.

Drittens: Stellen Sie sich vor, Sie würden einen Job nur bekommen, wenn Sie sich den ganzen Arbeitstag lang verstellen müssten. Sie würden es sich dreimal überlegen, ob Sie den Job annehmen.

Die drei Beispiele zeigen, dass Ihr gesunder Menschenverstand Sie höchstwahrscheinlich vor großen Irrtümern bewahren würde. Seltsamerweise kommen solch logische Denkprozesse in Unternehmen aber seltener in Gang als gedacht, beobachten die beiden Stanford-Professoren Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton von der Stanford University.

Der gemeine Managerverstand praktiziere häufig eher folgende Entscheidungsmethoden: tun, was in der Vergangenheit scheinbar funktioniert hat (Beispiel 1). Willkürliches Benchmarking (Beispiel 2). Tiefverwurzelten Ideologien wie „Arbeit unterscheidet sich grundlegend von anderen Lebensbereichen“ folgen, ohne sie zu hinterfragen (Beispiel 3).

So schreiben es Pfeffer und Sutton in ihrem Buch „Harte Fakten, gefährliche Halbwahrheiten & absoluter Unsinn – Berühmte Managementthesen auf dem Prüfstand“, erschienen im Pearson Verlag.

Kernthese der beiden Wissenschaftler: Viele Unternehmen und Führungskräfte unterziehen ihre Strategien oft nicht denselben strengen, wissenschaftlichen Prüfungen, die sie für persönliche, technische oder medizinische Probleme heranziehen würden. Häufig wird die schnelle Lösung der guten und die einfache der komplexen Lösung vorgezogen. So werde zum Beispiel viel Geld in Aktienoptionsprogramme investiert, ohne wenigstens ein bisschen Zeit in die Frage zu investieren, ob solche Programme überhaupt für das eigene Unternehmen sinnvoll sind.

Ihr Rat: Fakten sollten wieder stärker die Grundlage für Entscheidungen sein. Statt blindlings Trends zu folgen oder zu versuchen, den Erfolg anderer zu kopieren, sollten sich Manager ein intensiveres Bild von ihrer Aufgabe machen, Gegenargumente prüfen, erst experimentieren und danach erst umsetzen.

Jetzt werden Sie einwenden, dass das natürlich alles in einem guten Unternehmen genau so und nicht anders gemacht wird. Aber das Verdienst der Autoren besteht darin, die falschen Entscheidungsmethoden durch Beispiele und Studien zu belegen. Sie verwandeln verbreitete Wahrheiten wie „Die besten Organisationen haben die besten Leute“ oder „Finanzielle Anreize fördern die Leistung“ in das, was sie sind: Halbwahrheiten, die bei blinder Übernahme sogar die Existenz eines Unternehmens bedrohen können. Sie zeigen, dass auch ohne große Datenbanken das von ihnen favorisierte „faktenbasierte Management“ funktionieren kann.

Natürlich hätte der Leser gerne noch griffigere Halbwahrheiten kennengelernt. Aber wenn das Buch manchen Manager daran hindert, wieder einmal an Beschäftigten und Kapital des Unternehmens „altbewährte“ oder gerade in Mode gekommene Managementweisheiten auszuprobieren, dann ist viel gewonnen.