2000-2008
Ende der Deutschland AG

Raus in die Welt, runter mit den Kosten, rein in neue Märkte – so lautet die Unternehmensstrategie seit Anfang des Jahrtausends. Was sich Mitte der 90er-Jahre ankündigte, erfasste die Firmen vollends: Aus den exportorientierten Konzernen der Nachkriegszeit müssen global vernetzte Unternehmen werden.

DÜSSELDORF. Neue Technologien wie das Internet und die Verbreitung des Wissens verändern die Märkte rasanter als zuvor. Und damit auch das Management: Die Zentralen werden schlanker, die Führung in den Regionen stärker. Unternehmen verlagern Prozesse an Standorte und externe Dienstleister in der ganzen Welt. Für die neuen Herausforderungen brauchen sie Geld, viel Geld. Überlebt sind sie – die alten Strukturen der Unternehmen.

Das gilt auch für das Netz der Deutschland AG. Deren Ende wurde Anfang 2000 absehbar, als der britische Mobilfunker Vodafone Mannesmann kaufte. Die Seilschaft zwischen Unternehmen, Banken und Versicherungen verhinderte dies nicht. Auch nicht die Allianz und die Deutsche Bank, in deren Beteiligungsportfolios das Who’s Who der deutschen Wirtschaft vertreten war. Die neue Generation an der Spitze dieser Konzerne entflechtet die Deutschland AG: Michael Diekmann trimmt die Allianz AG seit 2003 auf Rendite und trennt sich von vielen Beteiligungen – Josef Ackermann macht dies seit 2002 ebenso bei der Deutschen Bank.

In der ersten Hälfte des Jahrzehnts wird „Wertsteigerung“ zum neuen Lieblingswort im Management. Shareholder Value wird erstmals wirklich ernsthaft betrieben. Kein anderer verkörpert dies so wie Manfred Wennemer, der langjährige Vorstandsvorsitzende des Autozulieferers Continental. Er bringt den Aktienkurs des Unternehmen von September 2001 bis Mitte 2006 von 10,80 auf rund 95 Euro. Harte Kostensenkung im Inland und Verlagerung der Produktion an weltweite Standorte, vor allem in Niedriglohnländer – so lautet seine Devise. Man dankt es ihm mit dem Titel „Mr. Shareholder Value“.

Von der starken internationalen Ausrichtung profitieren die deutschen Firmen in diesen Jahren besonders. Der Boom in Schwellenländern und die beständig steigende Nachfrage aus China lässt die deutsche Wirtschaft jubeln: Mittelständler und Konzerne rüsten die Welt mit Anlagen, Maschinen und Infrastruktur aus. Weil die Firmen auch im Aufschwung ihre Kosten im Griff behalten, verdienen sie vom Jahr 2006 an prächtig.

Die Firmen bauen ihr Auslandgeschäft aus und verteilen sich in der ganzen Welt. Nicht herrenlos, aber fast heimatlos werden Unternehmen wie Puma. Jochen Zeitz macht aus dem Sportartikelhersteller aus der fränkischen Provinz ein global aktives virtuelles Unternehmen: Kernkompetenzen wie Entwicklung, Design und Vermarktung bleiben Sache der Firma. Die Produktion und fast die gesamte Logistik hingegen erledigen Partnerfirmen. Gesteuert wir dieses Netz von einer kleinen Zentrale mit flachen Hierarchien.

Apropos virtuell: New Economy und neuer Markt dürfen nicht vergessen werden, wenn es um Manager geht, die Deutschland prägten. Erinnern Sie sich noch an Thomas Haffa? Der Mann, der das kleine Medienunternehmen EM.TV erst auf einen Börsenwert von sechs Milliarden Euro trieb, bevor im Jahr 2000 die Börsenblase platzte? Ein steiler persönlicher Abstieg sollte für den Helden der New Economy folgen.

Jäh endet auch die Karriere von Klaus Kleinfeld als Vorstandschef von Siemens. Der größte deutsche Industriekonzern stürzt 2007 in seine bislang tiefste Krise: Schwarze Kassen, Bestechung, Schmiergelder, Intransparenz, Milliardenstrafe – die Krise erfasste Siemens mit voller Wucht. Getrieben von der US-Börsenaufsicht SEC leitet der Konzern einen harten Schnitt ein, einen klaren Neubeginn. Kleinfeld muss gehen, Peter Löscher kommt.

Der bis dahin völlig unbekannte Österreicher stellt Siemens auf den Kopf und bringt Vertrauen zurück. Die schwere Siemens-Krise markiert auch den Beginn einer neuen Herausforderung fürs Management: Die Compliance-Welle schwappt nach Europa. Manager müssen sicherstellen, dass sich ihre Firmen in der ganzen Welt nach geltendem Recht und klaren internen Regeln verhalten. Sonst drohen harte Strafen.

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