35-Jährige haben in der Regel keine langfristigen Bindungsinteressen
„Blutfahne des Profits“

Die Mitarbeiter haben das Vertrauen in ihre Unternehmen verloren, sagt Management-Guru Reinhard Sprenger. Und: 35-Jährige zu Managern zu machen, war ein Fehler - von ihnen ist in der Krise keine Rettung zu erwarten.

Herr Sprenger, nachdem eine Entlassungswelle der anderen folgt und etliche Bilanzskandale Top-Manager in schlechtem Licht erscheinen lassen - haben die Mitarbeiter da noch Vertrauen in ihre Unternehmen?


Sprenger: Die Vertrauensbeziehung ist in letzter Zeit auf harte Proben gestellt worden, seit für die Manager an der Spitze nur noch kurzfristiger Shareholder Value zählt. Sobald eine Krise aufzieht, ist es oft die einzige Reaktion, die Mitarbeiter in die Wüste zu schicken. Aber Menschen wollen dazu gehören, und sie brauchen auch ein Mindestmaß an Berechenbarkeit. Kein Wunder, dass eine Gallup-Studie gerade jetzt an den Tag brachte, dass 69 % der Arbeitnehmer lustlos sind. Darin artikuliert sich eine immense wechselseitige Respektlosigkeit - der Mitarbeiter gegenüber ihren Unternehmen und auch umgekehrt.

Die Arbeitnehmer trauen den Unternehmenslenkern auch keine Rettung mehr zu?


Den Mitarbeitern fehlt die Überzeugung, dass ihr Management langfristige Lösungen finden kann. Das Problem ist, dass zu viele junge Leute zu Topkräften aufgestiegen sind. Diese 35-Jährigen haben die ganze Komplexität der heutigen, sehr schwierigen Situation noch nicht einmal verstanden. Von Lösungen einmal ganz zu schweigen. Sie haben in der Regel keine langfristigen Bindungsinteressen. Nachhaltigkeit ist für sie nebensächlich. Und sie werden erst noch lernen, dass sich das Leben nicht in "Entweder - Oder" teilen lässt. Hinzu kommt: Man muss auch mal gelitten haben. Wer zu jung ist, und für wen alles immer glatt lief, dem fehlt Erfahrung.

Dann werfen Sie den Unternehmen die falsche Beförderungspolitik vor?


Das Interesse der sehr karriereorientierten, jugendlichen MBA-Job-Hopper ist selten richtungsgleich mit den Interessen des Unternehmens. Sie bekommen nach drei bis fünf Jahren den goldenen Handschlag. Ein junger Top-Manager weiß, dass er die Suppe nicht auslöffeln muss, die er anderen einbrockt. Schnell wird der Blutfahne des kurzfristigen Profits die Legitimität geopfert.

Was bewirkt zusätzlichen Vertrauensverlust in die Unternehmen?


Zum Beispiel wie ein Unternehmen heute mit älteren Mitarbeitern umgeht, das hat setzt auch das Vertrauen der Leute aufs Spiel. Die jüngeren Mitarbeiter beobachten, wie ältere Kollegen ruckzuck in den Vorruhestand geschickt werden und lernen: So geht es mir auch später. Die Menschen glauben nicht mehr, dass das Management langfristig wohlwollend ihre Interessen berücksichtigt. Schauen Sie, die Leute können durchaus verstehen, dass Unternehmen heute ein Balanceproblem zu regeln haben. Und dazu kann auch gehören, sich von Mitarbeitern zu trennen. Aber nicht wenn es der einzige Hebel wird, weil den Entscheidern Entlassungen als erstes und einziges einfallen. Menschen sind nicht blind dafür, dass Profitabilität und Fürsorge in einem Gegensatz stehen. Und dass es im Sinne des Ganzen sozial sein kann, sich von Unternehmensteilen zu trennen.

Aber das Gleichgewicht stimmt nicht mehr?


Genau, wenn die Mitarbeiter scheitern, dann bedeutet das für sie den Verlust des Arbeitsplatzes. Wenn das Topmanagement scheitert, dann bedeutet das für diese, einige Millionen Euro im Sack zu haben. Das finden die Leute unfair und illegitim. Wenn Restrukturierungen und wirtschaftliche Schieflagen dazu führen, dass sie die alleinigen Verlierer sind, dann bezweifeln sie, dass die Unternehmen sich wohlwollend um ihre Mitarbeiter kümmern. Wenn die Menschen sich zu mehr verpflichten sollen als zu maximalem Eigennutz, dann brauchen Sie ein Gefühl der Zugehörigkeit. Das haben sie aber nur, wenn sie merken, dass das Management ihnen wohlwollend gegenüber steht und sich um sie sorgt.

Womit wir bei der berühmten inneren Kündigung wären...


Das Problem sind diejenigen, die übrig bleiben, wenn die geschassten Kollegen von Bord gegangen sind. Die leben den Unternehmensalltag dann ausschließlich nach der Devise "nur nicht negativ auffallen". Das Management misstraut den Mitarbeitern dementsprechend, dass sie der Firma Leistungsreserven vorenthalten.

Brauchen Unternehmen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter überhaupt?


Menschen arbeiten nicht in abstrakten Unternehmen, sie arbeiten in Nachbarschaften. Kollegen, Mittagsstammtische, Flurfunk, Kaffeepausen - da wird über Vertrauen entschieden. Es gibt Unternehmen, da sind die Mitarbeiter sauer auf die Firma, aber mit ihrer Umgebung - der Abteilung, den Kollegen - sind sie einverstanden. Deshalb arbeiten sie engagiert und sind leistungsstark. Das Unternehmen profitiert, obwohl es nichts dafür tut, manchmal eher sogar dagegen agiert.

Vertrauen ist also nur etwas für den Nahbereich?


Nein, nicht nur, obwohl es dort leichter ist. Wir arbeiten heute mit Leuten zusammen, die wir nie gesehen haben - oder nur auf dem Bildschirm. Es ist sicher hilfreich, sich mal zu treffen zu Beginn eines Projekt, aber auch ohne lange gemeinsame Geschichte und ohne gemeinsame Kultur müssen wir vertrauensvoll zusammen arbeiten. Da kann man Vertrauen nicht mehr wie früher entwickeln, man muss hineinspringen. Wie beim Online-Auktionshaus Ebay, wo sich Verkäufer und Käufer trauen müssen.

Und wenn das Misstrauen im Unternehmen bereits Einzug gehalten hat?


Ob als alter oder neuer Chef: Ich kann die Situation jederzeit ändern. Ich muss den ersten Schritt tun, den Sprung ins Vertrauen wagen, mich verwundbar, sogar abwählbar machen.

Ist das nicht zu viel verlangt?


Es geht ja nicht um den formalen Wahlakt. Ob ich als Führungskraft von meinen Mitarbeitern gewählt werde, kann ich schon an der Krankheitsquote sowie am Betriebsklima sehen und nach einer Zeit auch am wirtschaftlichen Ergebnis. Wer glaubt, führen zu können, ohne dass ihm die Leute folgen, der geht nur spazieren.

Aber das schadet ihm ja nicht.


Es schadet ihm nur dann nicht, wenn es keine Konsequenzen hat, dass sein Bereich nicht optimal arbeitet. Es gibt Zusammenstöße mit anderen Abteilungen, innere Kündigungen, innovative Leute bewerben sich weg. Wenn der Chef nicht in einer leistungsfreien Zone lebt, fällt irgendwann auf, wo der Verursacher sitzt.

Und wenn der Chef sich ändert und vertraut, wird alles gut?


Es ist einen Versuch wert. Auch wenn Organisatoren in ihrem Verhalten nicht sicher prognostizierbar sind. Mein alter Philosophieprofessor sagte: "Wir irren uns voran." Den Sicherheitscontainer gibt es jedenfalls nicht. Als ich kürzlich in Los Angeles eincheckte, habe ich wegen des Sicherheitschecks schon eineinhalb Kilometer vor dem Gebäude angestanden. Im Gebäude selbst standen dann rund 1 000 Leute in ordentlichen Schlangen. Da brauche ich doch keine Bombe bis ins Flugzeug zu schmuggeln.

Also totales Vertrauen gegen nutzloses Misstrauen?


Dieser Gegensatz ist der reinste Vertrauenskitsch. Selektives Misstrauen kann sehr sinnvoll sein. Mein Misstrauen muss man sich erst erarbeiten.

Quelle:Handelsblatt

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%