60 Jahre deutsche Wirtschaftsgeschichte
Daimler – Integriert und implodiert

Im Oktober 1985 kauft der Autobauer Daimler-Benz den einst größten Industriekonzern der Welt: AEG. Doch statt einen neuen deutschen Technologiekonzern zu begründen, endet das Projekt mit dem Codenamen "XYZ" im Desaster.

MÜNCHEN/BERLIN. Bedächtig geht es meist zu in Litzelstetten am Bodensee. Spaziergänger schlendern am Ufer entlang, Schwäne paddeln nebenher. Prominente bleiben unbehelligt und Gespräche vertraulich. Heinz Dürr und Edzard Reuter haben an jenem 1. September des Jahres 1984 das Örtchen ausgesucht, um "völlig unverbindlich" ein "Gesprächlein" zu führen, wie Ex-Daimler-Chef Reuter heute mit einem Hauch Koketterie sagt. Die beiden kennen sich seit Mitte der 60er-Jahre aus Stuttgart: Reuter ist ein junger Manager bei Daimler-Benz, Dürr führt den gleichnamigen Familienbetrieb für Lackieranlagen.

1984 gehören sie zu den Großen der deutschen Wirtschaftswelt. Reuter ist Finanzvorstand von Daimler-Benz, Deutschlands bestverdienendem Konzern. Dürr ist Vorstandschef der AEG, Deutschlands bekanntester Sanierungsfall. Der eine hat viel Geld und eine Vision, aber keinen Partner; der andere hat viel Technologie, aber kein Geld. Das Wasser des Bodensees öffnet den Blick für das große Ganze, und schwäbische Enge weicht globalen Ambitionen. In Litzelstetten beginnt die Geschichte der spektakulärsten Firmenübernahme der bundesdeutschen Nachkriegszeit. Ein Jahr später, am 14. Oktober 1985, wird das Projekt mit dem Codenamen "XYZ" vollzogen: Der Autoriese Daimler-Benz kauft den Mischkonzern AEG.

21 Jahre später ist Reuter, 78, zu Gast bei Dürr, 73. Vor dessen Büro in Berlin liegt der Gendarmenmarkt in der sanften Septembersonne. Dürr kommt gerade vom Charity-Golfen mit den Fußball-Brüdern Hoeneß, Reuter freut sich auf den nächsten längeren Segeltörn. Bei Kaffee (für Reuter) und Pfeifentabak Marke Davidoff (für Dürr) ziehen die beiden Bilanz.

"AEG war für Daimler-Benz eine verpasste Chance", sagt Heinz Dürr über die Megafusion. "Reuters Idee war vom Grundsatz her richtig, aber wir haben es nicht hingekriegt." Wegen der unterschiedlichen Unternehmenskulturen, sagt Edzard Reuter, sei die Integration des Traditionskonzerns gescheitert: "Es gelang uns nicht, die internen Widerstände zu überwinden, zu erklären, wohin wir wollen und warum."

Die Geschichte von Daimler und AEG ist ein Lehrstück für jede Fusion. Sie erklärt, weshalb es so schwer ist, aus eins plus eins zwei oder gar drei zu machen. Und sie erklärt, dass kriselnde Unternehmen nicht nur Geld brauchen zum Überleben, sondern sich grundlegend ändern müssen. Die AEG war dafür wohl zu alt.

Am Anfang steht ein Traum. Geträumt hat ihn zunächst Edzard Reuter, aber Heinz Dürr teilte ihn bald: ein integrierter Technologiekonzern von Weltgeltung für Deutschland. Daimler, Deutschlands größter Industriekonzern, soll Kristallisationspunkt deutscher Spitzentechnologie werden - zu Lande, zu Wasser und in der Luft; bei Kraftwerken, Kühl-schränken und Kaffeemaschinen.

Draußen, außerhalb der heimeligen Bundesrepublik der 80er-Jahre, bahnt sich eine Revolution an: die Globalisierung. Mikroprozessoren schicken sich an, Hausgeräte ebenso wie Fabriken zu steuern. In Japan und Korea entstehen Konzerne, die von der Chipentwicklung bis zur Autoproduktion alles vereinen. Autobauer wie GM und Chrysler kaufen Flugzeugbauer wie Hughes und Gulfstream. Der Zeitpunkt scheint reif: Auch Deutschland soll so einen Global Champion erschaffen.

Einen, wie es die AEG einst gewesen war - Anfang des 20. Jahrhunderts war sie gar der größte Konzern der Welt. Mitte der 70er-Jahre ist sie so gut wie pleite. Retten soll sie Heinz Dürr. Der Spross einer schwäbischen Industriellenfamilie hat sich als Verhandlungsführer der Arbeitgeber in Baden-Württemberg in Tarifauseinandersetzungen mit der IG Metall einen Namen gemacht: Dürr sagt, was er denkt, er kann zupacken.

Eines Tages nimmt ihn der mächtige Bosch-Chef Hans L. Merkle zur Seite. "Merkle hat mir vorgeschlagen, die AEG zu führen", erzählt Heinz Dürr. ",Das muss ein Mittelständler machen?, hat er gesagt. Ich entgegnete: ,Aber Dürr setzt nur 350 Millionen Mark um, die AEG aber zwölf Milliarden. Das geht doch nicht!? Da hat Merkle geantwortet: ,Nein, das stimmt nicht, die AEG besteht auch nur aus lauter Firmen von der Größe Ihrer Firma.?"

Dürr willigt ein. "Dürr ist ein begnadeter Kommunikator, er schaffte es, Aufbruchstimmung bei der AEG zu erzeugen", sagt Peter Strunk, der Aufstieg und Niedergang der Industrielegende in einem Buch dokumentiert. Die AEG, 1883 in Berlin gegründet, ist Konzern und Symbol: Sie bringt den Deutschen die Glühbirne, die elektrische Straßenbahn, das Fernsehen und den Föhn. Doch anders als beim großen Konkurrenten Siemens Halske führten weniger Unternehmer, sondern Bankiers die Regie: Die AEG finanzierte ihre Expansion über Kredite, immer wieder. Vor allem der Wiederaufbau nach dem Krieg ist ein Aufstieg auf Pump: Die Produktpalette wächst, die Gewinne schrumpfen. 1972 warnt Finanzvorstand Johannes Semler seine Kollegen: "Wir dürfen uns keine Umsatzausweitung ohne höheres Ergebnis leisten. Unkontrolliertes Wachstum wird in der Medizin Karzinom genannt und führt im Allgemeinen zum Tode." 166 000 Menschen arbeiten zu diesem Zeitpunkt für den Konzern.

Die Kernkraft wird zum finanziellen Desaster. AEG bekommt die Siedewassertechnik nicht in den Griff, die Stromversorger nehmen den Konzern in Regress. 1974 wird die KWU an Siemens verkauft, dann auch der Glühbirnenhersteller Osram. Es reicht nicht: Ende der 70er kommt alles zusammen. Der Markt für Hausgeräte ist gesättigt, in der Bürotechnik hat man den Anschluss verloren. Hinzu kommt die schlechte Konjunktur. "Wir hatten zwölf Prozent Zinsen und fünf Milliarden Mark Schulden: Eigentlich hatte die AEG keine Chance", sagt Dürr heute.

Dürr zieht 1980 in die Konzernzentrale ein. "An meinem ersten Tag haben mir einige Unternehmensberater von AEG gesagt: ,In dem Schrank dort in Ihrem Büro stehen die gesamten Organisationsanweisungen, die müssen Sie lesen.? ,Was steht denn da drin?? habe ich gefragt. ,Perfekte Organisation!? ,Warum schreiben wir dann eine Milliarde Mark Verlust?? war meine Antwort." Geregelt war etwa, wie viele Tassen Kaffee einem Kunden beim Verkaufsgespräch zu kredenzen seien - ein Kännchen gab?s erst ab 500 000 Mark Umsatz.

Die AEG-Bilanz ist voller schwarzer Löcher. "Bei einem Gespräch mit Hans L. Merkle ging der in sein Arbeitszimmer und rechnet die Pensionsrückstellungen der AEG per Rechenschieber und Dreisatz aus", erinnert sich Heinz Dürr. Ergebnis: Der AEG fehlen zwei Milliarden Mark. "Die Pensionen hatte die AEG stets aus dem laufenden Geschäft finanziert." Dürr verkauft Perlen wie die Nachrichtentechnik, versucht den Konkurrenten General Electric zum Einstieg zu bewegen - vergeblich. Am 9. August 1982 meldet die AEG Vergleich an.

Edzard Reuter ist mit der Krise bei der AEG gut vertraut, Dürr hatte ihn in den Aufsichtsrat geholt. In Reuter reift die Idee, die Probleme der AEG und die Herausforderungen von Daimler-Benz gemeinsam zu lösen. 1984 provoziert Reuter eine Richtungsdebatte im Daimler-Vorstand. In einem Strategiepapier fordert der Finanzchef, die Unternehmensbasis auszuweiten, um der absehbaren Sättigung der Welt-Automärkte zuvorzukommen. Da ist, sagt Edzard Reuter heute, "die AEG, wenn auch unausgesprochen, bereits Teil meiner Überlegungen".

Reuter will Daimler zum Technologiekonzern machen, auch weil er voraussieht, dass Autos künftig immer mehr auf Elektronik angewiesen sein werden. Daimler soll nicht abgehängt werden, sondern vorausfahren: "Es ging mir auch darum, die Position von Daimler-Benz als Automobilhersteller gegenüber Bosch und Siemens zu stärken", sagt Reuter heute. In seinem Papier warnt er die Kollegen, die Geschichte sei "voll von den Trümmern großer Reiche".

Zuerst aber muss sich die AEG berappeln. Doch das Interesse der Deutschland AG an einer Rettung ist begrenzt. Da "sind viele drum herum gekreist, die Teile des Unternehmens haben wollten", sagt Dürr. Mannesmann, Siemens und auch Bosch haben - sekundiert von ihren Hausbanken - die Filets der AEG längst verteilt. "Schließlich enden ja 95 Prozent der Vergleiche im Konkurs", sagt Dürr. Nicht so jener der AEG: Weil der Bund eine Bürgschaft über eine Milliarde Mark bereitstellt, müssen auch die zwei Dutzend Gläubigerbanken mitspielen. Sie verzichten 1984 auf 60 Prozent ihrer Forderungen: 2,05 Milliarden Mark. Die AEG ist bereit für neue Abenteuer, und am Bodensee in Litzelstetten treffen sich zwei Herren zu einem Spaziergang.

Am 15. Oktober 1985 verheiraten die beiden ihre jeweils fast genau 100 Jahre alten Konzerne. Reuter will, weil er die kulturellen Reibereien von Autobauern und Elektrotechnikern vorausahnt, zunächst nur 25 Prozent an der AEG übernehmen: "Eine Minderheitsbeteiligung hätte die Chance eröffnet, uns Schritt für Schritt kennen zu lernen." Und sie würde das Selbstverständnis der AEGler "nicht zerstören".

Aber Daimler-Aufsichtsratschef Alfred Herrhausen winkt ab, ganz oder gar nicht wird eingestiegen. Für 81 Prozent der AEG zahlt Daimler-Benz 2,5 Milliarden Mark. Daimler verdient in diesen Jahren klotzig: Der hohe Dollarkurs lässt die Gewinne in den USA sprudeln. Mit 58 Milliarden Mark Umsatz wird Daimler-Benz - nur wenige Monate zuvor hat der Konzern schon den Triebwerkshersteller MTU und den Flugzeugbauer Dornier geschluckt - der größte deutsche Konzern. Was soll der AEG da noch passieren?

Viel, zu viel. Schnell hat die AEG - langjähriger Werbespruch: "Aus Erfahrung gut" - einen neuen Spitznamen weg: "Anhang eines Giganten". Denn auch wenn nun Geld satt vorhanden ist für die Neuausrichtung der klammen AEG und Dürr, nun Vorstand bei Daimler-Benz, für die AEG zahlreiche Geschäftsfelder ver- und neue hinzukauft: Das Zusammen-wachsen will einfach nicht gelingen.

Selbstkritisch sagt Edzard Reuter, der 1987 Chef von Daimler wurde, heute: "Nach Treffen mit leitenden Angestellten sind, das war mein Ein-druck, immer 60 bis 70 Prozent der Leute nach Hause gegangen und haben gesagt: ,Die können uns viel erzählen, wir machen doch so weiter wie bisher.?" Vielleicht sind es auch die kleinen Wunden: AEGler erhalten nicht die konzernüblichen Rabatte auf Mercedes-Karossen.

Mitte der 90er-Jahre rutscht die AEG wieder in die Verlustzone. Mit "fast hilfloser Sorge", schreibt Reuter in seinen Erinnerungen, muss er Jahr für Jahr mit ansehen, wie die Ergebniserwartungen der AEG kippen. Die Integration misslingt.

Da ist Heinz Dürr schon weitergezogen - 1991 übernimmt er auf Drängen von Kanzler Helmut Kohl die Deutsche Bundesbahn. Und für Reuter ist die AEG stets nur ein Teil seines Riesenkonzerns - er muss sich schließlich auch um Fokker, Mercedes, die Nutzfahrzeuge, das Rüstungsgeschäft und später um die Dasa, Adtranz und Debis kümmern.

1996 beschließt die Hauptversammlung von Daimler die Auflösung der AEG. Der Daimler-Chef heißt da schon Jürgen Schrempp. Heute lebt der Name AEG nur noch als Marke. Das letzte große Werk in Deutschland, jenes für Hausgeräte in Nürnberg, wickelt der schwedische Konzern Electrolux gerade ab.

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