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70er & 80er: Internationalisierung und Diversifizierung

Diversifikation. Heutzutage nimmt dieses Wort kaum ein Manager gerne in den Mund. Fokussierung aufs Kerngeschäft ist angesagt, Diversifikation hingegen hat das Zeug zum Investorenschreck. Das war einmal anders.

von Bert Fröndhoff
Strategisches Management: Es ist die Stunde der Unternehmensberater. Quelle: dpa
Strategisches Management: Es ist die Stunde der Unternehmensberater. Quelle: dpa

DÜSSELDORF. Das starke Wachstum der sechziger Jahre hatte große Konzerne mit breit gefächerten Geschäftsbereichen hervorgebracht, in den 70er-Jahren dann kürte die Wissenschaft mit der Erfahrung der ersten Wirtschaftskrisen im Rücken Diversifikation zur Strategie der Wahl: Risikostreuung hieß die Devise.

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Davon war auch Edzard Reuter überzeugt, lange bevor er 1987 den Vorstandsvorsitz von Daimler-Benz übernahm. Reuter verkörperte als Vorstandsmitglied schon in den 70er-Jahren den neuen Typus des weltoffenen, visionären Managers. Seine Vision war - mit Blick auf die gesättigten Automobilmärkte - der integrierte Technologiekonzern: Daimler verbreiterte unter seiner Führung das Produktportfolio erheblich. Ende der 80er-Jahre stellte der Konzern nicht mehr nur Autos her, sondern war auch Flugzeugbauer, Rüstungsschmiede, Elektro-, Kommunikations-, Verkehrstechniker und Dienstleister. Reuter hielt an dem Konzept auch zu jenem Zeitpunkt noch fest, als die Gewinne kräftig unter Druck gerieten.

Viele Konzerne legten sich in den 70ern und 80ern neue Geschäfte zu - andere waren schon als zusammengewürfelte Unternehmen gestartet, wie der Strom-, Öl-, Verkehrs- und Chemiekonzern Veba. Das ehemalige Staatsunternehmen wurde zwischen 1965 und 1987 privatisiert. Rudolf von Bennigsen-Foerder, der 1971 an die Veba-Spitze kam, machte Vebazur Volksaktie. Im gelang durch geschickte Zu- und Verkäufe die Verbindung aus Diversifikation und ständiger Anpassung an die Marktveränderungen.

Strategisches Management hielt Einzug in die Chefetagen: Man redete über Internationalisierung, teamorientiertes Arbeiten, Lean Management. Dies war die Stunde der Unternehmensberater und die Zeit des Aufstiegs von Roland Berger: Er schaffte es nach 1967 vom Ein-Mann-Büro zum zentralen Spieler in der Deutschland AG. Roland Berger wurde zum "Hausarzt der deutschen Wirtschaft".

In Bergers Praxis war jedoch nicht jeder Topmanager Dauerpatient. Strategie kann auch heißen, sich nicht um Management-Moden zu scheren und nur dem eigenen Kopf zu folgen. Eberhard von Kuenheim tat dies. Er wurde 1970 BMW-Chef und machte das Unternehmen vom Nischenspieler zum Weltkonzern: Von Kuenheims Stärke war das Gespür für Produkte und Technik. Aber er galt als herrisch und wenig teamorientiert. Kooperationen mit Konkurrenten lehnte er mit Blick auf den eigenen Erfolg ab: "In großer Höhe", sagte er, "Fliegt der Adler am besten allein."

In große Höhe schaffte es in verblüffend schneller Zeit ein Unternehmen, dass wie kein anderes in Deutschland den Vormarsch der Informationstechnologie verkörpert: SAP. Das Vorgängerfirma gründeten die IBM-Mitarbeiter Hasso Plattner und Dietmar Hopp 1972 sie legten den Grundstein für den heutigen Weltmarktführer in der Unternehmenssoftware.

Der Kapitalmarkt lockte auch deutsche Familienunternehmen, doch viele von ihnen verharrten in den 70er-Jahren noch in patriarchalischen Strukturen. Den mutigsten Schritt hin zum modernen Familienunternehmen machte Konrad Henkel, der den Düsseldorfer Waschmittelkonzern 1975 in eine Kommanditgesellschaft auf Aktien umwandelte. "Die Firma ist mehr als die Familie", sagte er und sorgte mit einer raffinierten Konstruktion dafür, dass Henkel zwar in Familienhand blieb, die Familienstämme aber keinen lähmenden Einfluss haben können.

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