90er
Radikalkur und Shareholder Value

So wenig aufregend die Management-Stile der 80er-Jahre waren, so radikal waren sie in den 90er-Jahren. Aus Amerika schwappten Trends nach Deutschland, die schon dort die Wirtschaft aufgemischt hatten.

DÜSSELDORF. Der Kapitalmarkt gewann an Einfluss, plötzlich wurde wichtig und richtig, was die Anleger forderten, man hörte Manager von "Wertorientierung" und "Shareholder Value" reden. Aus Konglomeraten wurden Unternehmen, die sich auf ihr Kerngeschäft fokussierten: Nurauf einer Hochzeit tanzen, lautet die Idee, aber dafür richtig groß.

Zum Beispiel weltweit. Diese Idee hatte Jürgen Schrempp, als er 1995 Chef von Daimler-Benz wurde. Er war Visionär wie ein Vorgänger, doch beendete er Reuters Kurs des Technologiekonzerns und rief die "Welt AG" des Automobilbaus aus: Schrempp ist Vater der ersten deutsch-amerikanischen Megafusion und verband die neue Daimler-Chrysler AG mit den Japanern von Mitsubishi - zum späteren Leidwesen der Stuttgarter. Schrempp hatte sich dem Shareholder Value verschrieben, also der Steigerung des Unternehmenswertes. Doch wie bei so vielen Firmen wurde in den 90er-Jahren zwar darüber geredet, die Kapitalisierung indes nicht dauerhaft gesteigert.

Gemischtwarenläden waren an der Börse immer weniger en vogue, das spürte auch Heinrich von Pierer, als er 1992 Siemens-Chef wurde. Er wurde am Kapitalmarkt lange als Zauderer verspottet, zu sozial sei er, zu gering die Renditen des Mischkonzerns. Von Pierer überzeugte die Börse erst 1998, als er in einem Strategiepapier verlangte, dass unprofitable Bereiche schnellstens Gewinne bringen müssen. Andernfalls würden sie verkauft. Von Pierer forderte hartes Durchgreifen von den Managern - er erkannte dies ebenso wie die Tatsache, dass die Zukunft im globalen Wettbewerb liegt. Von Pierer machte aus dem behördenähnlichen Staatslieferanten einen weltweit arbeitenden Multi.

Mehr als in den Jahrzehnten zuvor rückten Topmanager ins Rampenlicht der Öffentlichkeit - manch ein Konzern profitierte vonder schillernden Gestalt an seiner Spitze. Die Deutsche Telekom etwa. Deren Chef Ron Sommer hatte ein Gespür für Darstellung und Eigenvermarktung. Das waren die Schlüsselfähigkeiten, dank derer er den noch immer unter Behördenmentalität leidenden Konzern 1996 erfolgreich an die Börse brachte.

Amerikanischer wurde das Management nicht nur wegen der Ausrichtung auf den Aktionärsnutzen. Gerhard Cromme brachte 1991 als Krupp-Chef den Deutschen bei, was eine feindliche Übernahme ist, als Krupp sich die Stahlhütte Hoesch einverleibte. Sechs Jahre später überraschte Cromme mit der nächsten feindlichen Übernahmeofferte - die Fusion mit Thyssen gelang aber erst, nachdem man sich auf einen"Merger of Equals" verständigte.

Waren die Methoden in den 90ern brachial? Einschnitte waren aus Sicht vieler Experten notwendig, um Strukturen aufzubrechen und auf den härteren internationalen Wettbewerb zu reagieren. Drastisch handelte Jürgen Dormann, der 1998 Hoechst aufspaltete und mit der französischen Rhone-Poulenc einen neuen Pharma- und Agrochemiekonzern namens Aventis schuf. Von Hoechst als "Apotheke Deutschlands" blieb nicht vielübrig. Aber auch das "Life-Science"-Konzept, mit dem Aventis gestartet war, erwies sich nicht als dauerhaft. Das Unternehmen verkauftedie Agrochemie ein paar Jahre später an Bayer, das Pharmageschäft fusionierte mit Sanofi-Sythelabo.

Hardliner waren gefragt und Manager mit Sanierer-Qualitäten. So einer ist Ferdinand Piëch, der 1993 an die VW-Spitze aufrückte und den Pleitekandidaten zurück an die Spitze von Europas Autoherstellern führte. Plattformstrategie, Modelloffensive, Zukäufe im Ausland, Technik-Versessenheit, brutaler Druck auf Zulieferer: Diese Begriffe aus Piëchs Zeit prägten VW und diedeutsche Autoindustrie.

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