Accenture-Deutschland-Chef Scholtissek
Durch business process outsourcing "den Kopf freikriegen"

Dank neuer Konzepte lagern immer mehr Unternehmen ganze Abteilungen aus. Über die Folgen des business process outsourcing für die Unternehmenslandschaft äußerte sich Accenture-Deutschland-Chef Stephan Scholtissek im Gespräch mit der Wirtschaftswoche.

Herr Scholtissek, die Auslagerung ganzer administrativer Bereiche gilt als Zukunftsmarkt im Beraterbusiness. Kann die Beraterbranche nach einer langen Phase ohne neue inhaltliche Impulse endlich wieder eine neue Sau durchs Dorf treiben, mit der sich Geld verdienen lässt?

Nein, so ganz neu ist das Modell des Business Process Outsourcing ja nicht. In anderen Ländern wie den USA oder Großbritannien sind viele Firmen mit diesem Konzept bereits seit mehr als zehn Jahren äußerst erfolgreich. Hier wurden die Erkenntnisse aus der Produktion - wie reduziere ich meine Fertigungstiefe - erfolgreich auf administrative Vorgänge übertragen. In Deutschland beginnen wir allerdings erst jetzt, nachzuholen, was anderswo bereits selbstverständlich ist.

Und warum zögern die Deutschen, wenn der Effekt so offensichtlich ist?

Das ist in erster Linie eine Frage der Mentalität. Die ist noch immer geprägt von Besitzstandsdenken. Und diese Einstellung spiegelt sich in Personal- und Gehaltsfragen: Wer im Wesentlichen danach bezahlt wird, wie viele Mitarbeiter er unter sich hat, von dem kann man kaum erwarten, dass er auf die Idee kommt, die Fertigungstiefe in seinem Bereich zu reduzieren. Sprich, Mitarbeiter abzugeben und damit einen Teil seiner Macht. Letztlich brauchen wir einen anderen Führungsstil, andere Bewertungskriterien.

Welche?

Shareholdervalue muss der Treiber sein für die Entlohnung, nicht die Zahl der Mitarbeiter. Belohnt werden sollte, wer es schafft, die Kosten zu senken und bestimmte Werte zu schaffen.

Vielleicht hat die Zurückhaltung der Deutschen in Sachen Outsourcing ja auch mit ihren bisherigen Erfahrungen zu tun, etwa dem Auslagern ihrer IT-Systeme. Das hat in vielen Fällen nicht funktioniert. Warum sollten sie sich jetzt mit Hurra nochmal von Dienstleistern wie Accenture abhängig machen?

Weil es falsch verstanden und deswegen falsch aufgezogen wurde. Einen Prozess einfach nach außen zu geben, ohne ihn wirklich zu verändern und einfach zu hoffen, dass das Ganze automatisch billiger wird - das kann nicht funktionieren. Da wird nichts billiger, da wird nichts besser - weil die Innovation fehlt.

Was ist innovativ daran, Mitarbeiter von einem Unternehmen in ein anderes zu verschieben?

Bei einer Partnerschaft zwischen Auftraggeber und Dienstleister wird aus einer einfachen Kostenposition ein neues, gemeinsames Dienstleistungsunternehmen, das am Markt auftritt. Wer dort arbeitet, denkt nicht mehr in den Zusammenhängen seiner bisherigen Branche, sei es im Bankensektor, der Chemie oder im Anlagenbau. Da geht es jetzt um die Zusammenhänge der ureigenen, ausgelagerten Dienstleistung. Ein Banker mit Logistikaufgaben wird dann zum Vollblutlogistiker, der sich in die Aufgaben verschiedenster Branchen versetzt. Dieses Umdenken ist ganz wesentlich für den Erfolg eines solchen Projekts.

Und wer ist verantwortlich, wenn der Erfolg ausbleibt?

Das Risiko tragen beide, aber die Verantwortung für die Entscheidung bleibt beim Auftraggeber.

Da machen Sie es sich aber einfach...

Überhaupt nicht. Schließlich wird in erster Linie eine Dienstleistung eingekauft. Da muss ein Unternehmen doch wissen, welche Menge von welcher Art Dienstleistung es erwartet. Das lässt sich präzise in Form von Vereinbarungen festhalten. Man beschreibt es, misst es, bekommt es. Wenn die beschriebene Leistung ausbleibt, regelt das die Bezahlung. Wenn aber der Erfolg ausbleibt, weil die Leistung falsch bestellt wurde, darf man das nicht dem Dienstleister ankreiden.

Warum sollte ein Unternehmen einkaufen, was es gar nicht braucht?

Weil sie schon ihre internen Abläufe nicht klar beschrieben haben oder gar wissen, wie teuer einzelne Prozesse sind. Wenn alle Prozesse unter einem Dach bleiben, hat man doch immer Möglichkeiten, Kosten mal eben so hinzumauscheln und am Jahresende auf Bereiche zu verteilen, die damit gar nichts zu tun haben.

Haben Sie das selbst schon erlebt?

Wenn ich Vorstände darauf anspreche, warum sie am Jahresende ihr IT-Budget regelmäßig um dreistellige Millionenbeträge überzogen haben, höre ich immer das Gleiche: ist schwierig, ist schon immer so gewesen. Aber auslagern? Geht nicht, aus Angst vor dem Kontrollverlust.

Verständlich...

Nein, scheinheilig. Die Kontrolle hat er doch längst verloren, weil er Kosten nicht überschauen und nachvollziehen kann.

Das könnte auch ein einfacher, überschaubarer, zeitlich begrenzter Beratervertrag ändern. Warum muss ein Unternehmen dafür gleich eine komplizierte Partnerschaft eingehen?

Weil es viele Gründe gibt, die ein solches Projekt scheitern lassen. Manchmal ist das von Beratern gelieferte Konzept schlecht. Oft aber wird ein an sich gutes strategisches Konzept nicht umgesetzt und verschwindet einfach im Schrank. Und wenn es doch umgesetzt wird, sind die Effekte in der Gewinn- und Verlustrechnung oft nicht sichtbar. Weil Personal nicht geschult wurde, weil alte Prozesse beibehalten wurden, weil Strukturen aus den neuen Projekten nicht auf die alten Prozesse übertragen, nicht standardisiert wurden. All das lässt sich mit dem modernem Outsourcing-Modell vermeiden.

Also 100-Prozent-Outsourcing als Lösung für alle Probleme?

Nein. Alles, was strategisch von Vorteil ist, gehört nicht in die Hände von Dienstleistern. Aber alle Prozesse, die hochstandardisierbar sind, sollten auf jeden Fall weggegeben werden. Warum sollte etwa ein Unternehmen, bei diesen Tariflöhnen, seine Personalabrechnung oder die Buchhaltung noch selbst machen?

Bekommen wir also eine Wirtschaft aus Firmenhüllen, deren Kernkompetenz sich ausschließlich auf die Beantwortung strategischer Fragen reduziert?

Auf jeden Fall werden die Unternehmen bald anders aussehen. Wenn sich die Prinzipien der Zulieferindustrie von der Produktion auf die Dienstleistungen übertragen lassen, bekommt unsere Industrie einen komplett neuen Zuschnitt.

Wie sieht der aus?

Ganz oben stehen Unternehmen mit wenig Mitarbeitern, aber hohem Umsatz und extrem niedriger Fertigungstiefe. Dort werden Produktinnovationen entwickelt, etwa neue Automodelle. Diese Unternehmen kooperieren mit Zulieferunternehmen, die nicht mehr nach diesen Branchengrenzen, sondern nach Funktionen organisiert sind. Sie zeichnen sich aus durch Prozessinnovationen und arbeiten wiederum mit einer Vielzahl von nachgelagerten Zulieferern zusammen. Dieser Einschnitt ist mindestens so dramatisch wie die Einführung des Fließbands. Das ist eine riesige Chance.

Warum?

Weil es den Kopf freimacht für das Wesentliche: die absolute Konzentration aufs Kerngeschäft und die dazu passende Strategie. Darum dreht sich doch originäres Unternehmertum: Die Antwort auf die Frage: Warum nehme ich an einem Markt teil? Wie schaffe ich es, meine Kosten so in den Griff zu bekommen, dass sie meinen strategischen Vorteil nicht auffressen? Wer alles selbst macht, wird es in diesem Wettbewerb künftig sehr schwer haben.

Die deutsche Wirtschaft - nur noch wettbewerbsfähig dank Outsourcing?

Die Prozesse werden sich auf jeden Fall ändern. Dafür sorgen schon internationale Arbeitsteilung, das vernetzte Arbeiten in einer globalisierten Wirtschaft. Wenn sich das Auslagern von Prozessen im Dienstleistungsbereich in Deutschland nicht schnell genug durchsetzt, werden wir bald ein massives Abwandern der Industrie erleben. Dazu gibt es keine Alternative, auch wenn es manchem Manager Angst machen wird.

Vielleicht fürchtet er einfach nur, dass durch das Abgeben dieser Prozesse Informationen an Wettbewerber fließen, die den gleichen Dienstleister in Anspruch nehmen?

Natürlich muss er seinem Dienstleister vertrauen. Aber Prozesse lassen sich so organisieren, dass Schutzwälle aufgebaut werden. Sollte dennoch ein Leck entstehen, schneidet sich jeder Dienstleister doch nur ins eigene Fleisch. Erinnern Sie sich nur an den Fall Enron: Da waren die Wirtschaftsprüfer ganz schnell weg vom Fenster.

Autoren: Engeser, Manfred; Katzensteiner, Thomas; Hess, Dorit

Quelle: Wirtschaftswoche Nr. 009 vom 19.02.2004

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