Ackermann erbt ein Kostenproblem
Nur in Deutschland ist die Deutsche Bank spitze

Als Rolf-E Breuer den Sprung an die Spitze der Deutschen Bank schaffte, waren viele überrascht. Ausgerechnet der wendige Rheinländer sollte also die Nachfolge des kantigen Pragmatikers Hilmar Kopper antreten. Doch der "Diplomat" Breuer setzte das Werk von "Rambo" Kopper nahtlos fort: Die Internationalisierung der Bank und die Ausrichtung auf das Kapitalmarktgeschäft.

mm/po FRANKFURT/M. Fünf Jahre später, kurz vor Breuers Abgang in den Aufsichtsrat, ist das deutscheste an der Deutschen Bank der Name. Zwei Drittel ihrer Geschäfte macht der Konzern im Ausland, rund die Hälfte der 94 000 Mitarbeiter arbeiten jenseits der deutschen Grenzen. Für den Löwenanteil der Erträge sorgen die Investmentbanker und nicht mehr das klassische Kreditgeschäft oder die Einlagensammler und Vermögensverwalter.

Dem Vergleich mit den anderen deutschen Großbanken sind die Frankfurter nach dem tief greifenden Kulturwandel der Ära Breuer längst entwachsen. Im Konzert der internationalen Bankenriesen kann das Institut jedoch noch immer nicht richtig mithalten. Gemessen an der Bilanzsumme schafft es die Deutsche Bank zwar weltweit auf einen Spitzenrang. Doch nimmt man den Börsenwert als Messlatte, reicht es nur für einen Platz unter den ersten 20. Einige Skeptiker sehen den deutschen Branchenprimus deshalb bereits als mögliches Übernahmeziel für Riesen der Finanz-Branche wie etwa die amerikanische Citigroup oder die britische HSBC.

Das größte Problem der Deutschen Bank: Die Erträge sind mittlerweile fast so schwankungsanfällig wie die einer Investmentbank. Gleichzeitig schleppt das Institut noch immer den Kostenapparat einer Universalbank mit sich herum. 2001 sackte der Gewinn vor Steuern von knapp 7 Mrd. Euro auf 1,8 Mrd. Euro ab. Jeder Euro Ertrag kostete die Deutsche Bank 82 Cents an Aufwand. Internationale Spitzeninstitute kommen dagegen auf eine Aufwand-Ertragsrelation von rund 60 %.

Privatkundengeschäft bereitet Probleme

Doch zumindest im Investment-Banking hat die Deutsche Bank mittlerweile den Sprung in die Eliteklasse geschafft. In der Königsdisziplin, dem Geschäft mit Fusionen und Übernahmen, schob sich die Bank in Europa im ersten Quartal 2002 auf den zweiten Rang. Bei der Platzierung von Anleihen verteidigte sie ihre Spitzenposition und bei Aktienemissionen rangiert das Institut auf Rang zwei. Im vergangenen Jahr trug der von Josef Ackermann geleitete Bereich Corporates & Markets mehr als 80 % zum Gewinn des gesamten Konzerns bei.

Anders sieht es im von Breuer geführten Bereich Privatkunden und Vermögensverwaltung (PCAM) aus, der eine ganze Serie von Umstrukturierungen hinter sich hat. Vor allem bei der Suche nach einer Lösung für das teure Filialgeschäft ist Breuer kaum weiter gekommen. Mit der Betreuung vermögender Privatkunden machte die Deutsche 2001 sogar Verluste.

Die jüngst angekündigte engere Verzahnung der Retail-Tochter Deutsche Bank 24, des Geschäfts mit vermögenden Privatkunden (Private Banking), des Online-Brokers Maxblue und der Mittelstandsaktivitäten, soll nun die Profitabilität erhöhen. Abstoßen wird Ackermann das Geschäftsfeld PCAM allen Gerüchten zum Trotz nicht. Dafür braucht er es viel zu dringend als Absatzkanal für die Kapitalmarktprodukte der Investmentbanker.

Allerdings macht die Bank Einschnitte: Den Anspruch eines Global Players will die Deutsche nur noch in der Vermögensverwaltung aufrechterhalten. Im Privatkundengeschäft will sich Ackermann auf ausgewählte Märkte in Europa konzentrieren, auf denen sich das Institut bereits einen gute Position erkämpft hat.

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