Affären in der Wirtschaft
Harte Zeiten für die Chefs

Die Skandalfälle Worldcom und Enron haben das Leben aller Top-Manager in den USA verändert. Aus Helden sind misstrauisch beäugte Unternehmensführer geworden. Selbst Vorstandschefs wie Jeffrey Immelt von GE werden nun zu ungewohnter Offenheit gezwungen.

NEW YORK. Mit eingezogenen Schultern sitzt Bernie Ebbers vor dem Untersuchungsausschuss des Senats, als wolle er seine imposante Statur an diesem Tag ganz klein machen. Auf jede Frage an den Ex-Worldcom-Chef folgt die gleiche Prozedur: Umständlich setzt der Manager seine Brille auf, hält sich an seinem schon geknitterten Papier fest und liest den Satz ab, den er eigentlich schon auswendig können müsste: "Auf Anraten meines Anwalts verweigere ich auf der Grundlage meines verfassungsrechtlich gesicherten Rechts respektvoll, zu antworten." Doch die Fragen gehen weiter: Was wusste er? Wie konnte er übersehen, was in seinem Unternehmen vor sich ging? Viele Fragen und als eine einzige sichere Antwort der Welt größte Pleite.

Bernie Ebbers, der Star, ist zum Antihelden geworden, wie seine Pendants bei Enron und anderen Skandalfirmen. Aber auch das Leben aller Vorstandsvorsitzenden in den USA ist anders geworden, ungemütlich. Ob die Aufsichtsbehörde SEC, die mächtigen Investmentfonds oder Politiker: sie alle nehmen die einst gefeierten Chief Executive Officers (CEOs) in die Zange.

"Während des Aktienbooms hat sich eine ganz eigene Unternehmenskultur herausgebildet", erklärt Kirk Hanson, Direktor des Makkulla Center for Applied Ethics an der Santa Clara Universität in Kalifornien: "Wir sind die Besten und die Schlauesten, und ihr könnt uns gar nichts, weil wir viel mächtiger und intelligenter sind als ihr." Diese Einstellung könne sich heute niemand mehr leisten.

Nach den Bilanzfälschungen von Enron, Global Crossing und Worldcom haben die Anleger das Vertrauen in die Unternehmen insgesamt verloren. Nach einer Meinungsumfrage von CNN misstrauen sieben von zehn Amerikanern den CEOs von Großunternehmen. Fast acht von zehn glauben, dass Top-Manager großer Unternehmen unzulässig handelten, um sich selbst zu Lasten der Firma zu bereichern.

Immer häufiger müssen sich daher CEOs für ihr Handeln rechtfertigen. Das erfuhr jüngst auch Jeffrey Immelt, Chef von GE, das lange als Vorzeigeunternehmen galt. Als er vor dem Wing?s Club, einer Vereinigung der Luftfahrt-Industrie, in den gediegenen Hallen des Yale Clubs in New York auftrat, fragten die Gäste nach einem gepflegten Mittagessen statt nach den neuesten Triebwerken nach den Bilanzen des Unternehmens. Sie taten es mit großem aufklärerischen Ehrgeiz. Denn General Electric ist ein Konglomerat und gilt als unübersichtlich und als zweifelhaft - nicht zuletzt wegen der Probleme bei dem Mischkonzern Tyco.

Immelt, abgestraft von der Börse, musste auf die Sorgen der Investoren reagieren. GE veröffentliche schon 30 Prozent mehr Informationen als es das unter seinem Vorgänger, Jack Welsh, getan habe, sagte Immelt. Und er versprach, noch mehr zu tun. Er weiß, dass die in Skandale verwickelten Manager "uns allen etwas genommen haben - das Vertrauen der vielen Menschen, die unseren Erfolg erst möglich machen".

"Die Skandale haben in Amerika auch die Integrität unserer Unternehmensführer in Frage gestellt", sagte auch Sanford Weill, Vorstandsvorsitzender der Citigroup, in seiner Rede an der New York Stock Exchange, als er den Preis für den CEO des Jahres vom Chief Executive Magazine verliehen bekam. Weill verlangt, Manager sollten ihre Aktien langfristig halten, wie es in seinem Finanzkonzern üblich ist.

"Es macht heute deutlich weniger Spaß, ein CEO zu sein als noch vor zwei Jahren", fasst John Brandt, Chefredakteur des Chief Executive Magazines den Wandel zusammen. War das Bild des CEO in den neunziger Jahren von jungen, dynamischen, lässig gekleideten Internet-Unternehmern geprägt, kommt heute wohl eher des Bild eines Mannes im Anzug in den Sinn, der seine Hand zum Schwur erhebt.

"Nichts ist in meinem Job wichtiger, als Vertrauen wieder herzustellen", sagt Jim Adamson, neuer Chef des unter Gläubigerschutz stehenden Einzelhändlers Kmart. "Aber es dauert lange, das Vertrauen zurückzugewinnen, wenn so viele Menschen Schaden genommen haben", hat er gemerkt.

Das erste Gebot ist daher Offenheit: CEOs von heute müssen viel mehr Einblick geben als ihre Vorgänger: "Die wissen genau: Wenn die Investoren ihre Finanzen nicht verstehen, prügeln die den Aktienpreis nach unten", sagt Chefredakteur Brandt.

Headhunter-Agenturen haben der-zeit Schwierigkeiten, Kandidaten für das Board von Unternehmen zu fin-den. Da potenzielle Aufsichtsratsmitglieder selten auf das Geld angewiesen sind, das sie für den Job erhalten, fragen sie sich mittlerweile, ob sich das Risiko lohnt. Auch die Suche nach CFOs, Finanzvorständen, gestaltet sich zum Teil schwierig. Und potenzielle Vorstandschefs, erzählt Brandt, schauten sich die Finanzdaten der Unternehmen genau an, bevor sie ein Jobangebot in Erwägung zögen. Mit einer neuen Regelung der Finanzaufsicht SEC hat sich das Risiko erhöht. CEOs und CFOs müssen ihre Bilanzen nun unter Eid unterschreiben und persönlich dafür haften.

"Es sind harte Zeiten für CEOs", sagt Kevin LaCroix, Präsident der Versicherung Genesis Professional Liability Managers. Genesis, die zur Berkshire Hathaway-Tochter General Re gehört, bietet Versicherungen für Manager an - als Schutz im Klagefall.

Die Preise für solche Versicherungen sind deutlich gestiegen. "Wenn Sie bei einem Unternehmen in einer risikoreichen Industrie mit einem unstabilen Aktienkurs sind, dann kostet Sie heute ein Vertrag über ein Jahr genauso viel wie noch vor drei Jahren ein Vertrag über drei Jahre", erzählt LaCroix. Denn die Zahl vor allem der Aktionärsklagen hat sich vervielfacht - das erhöht die Kosten.

Die Chefs brauchen nicht nur finanzielle Hilfe. Wer in die Schusslinie geraten ist, muss sich auf die ungewohnten Auftritte vor den Volksvertretern vorbereiten. "Seit die Regierung aggressiver gegen Unternehmen vorgeht, suchen bei uns mehr Firmen Hilfe", sagt Margery Kraus, Präsidentin und Gründerin der PR-Agentur APCO Worldwide. Sie berät auch das neue Management von Worldcom bei seiner Öffentlichkeitsarbeit. Auch die Presse gehe manchmal rüde mit Unternehmensvertretern um, weiß Kraus. "Aber vor einem Ausschuss ist das noch etwas ernster. Denn Sie stehen ja auch unter Eid."

Und die Parlamentarier sind ohne jede Scheu. Der Demokrat Gary Ackerman etwa zog bei Joseph Bernardino, damals noch CEO der Wirtschaftsberatung Arthur Andersen, eine historische Parallele: "Ich muss einfach immer daran denken, wie es gewesen wäre, wenn Hitler im Nürnberger Prozess gesagt hätte: ,Ich war doch nur der Präsident eines kleinen Landes?."

"Geduld ist das Allerwichtigste. Es bringt nichts, auf Aggressivität der Abgeordneten oder Senatoren aggressiv zu reagieren", sagt Kraus. Ihr Rat an das neue Worldcom-Management: "Es ist wichtig, sich vom vorherigen Management zu distanzieren, aber auch die Verantwortung für das zu übernehmen, was in der Zukunft passiert."

Angesichts der Milliardenpleite ist es fraglich, ob der Demokrat Ackerman bei seinem Fazit bleibt, das er noch für den ehemaligen Andersen-Chef übrig hatte: "Vielleicht ist es besser, dumm zu sein als schuldig."

Quelle: Handelsblatt

Katharina Kort
Katharina Kort
Handelsblatt / Korrespondentin
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