Als er vor 23 Jahren vom Konkurrenten Procter & Gamble kam, stieß der Beiersdorf-Chef auf viel Skepsis
Rolf Kunisch: Creme ist seine Leidenschaft

Wegen Nivea ist Rolf Kunisch, der Herr über so bekannte Marken wie Nivea, Hansaplast und 8x4, einst zu Beiersdorf gegangen - und hat den Konzern heftig auf Touren gebracht.

HAMBURG. Es gibt härtere Jobs als den eines Vorstandsvorsitzenden. Zum Beispiel Kühlschränke an Eskimos verkaufen. Oder Ariel im Düsseldorfer Stadtteil Holthausen - der Heimat des Persil-Herstellers Henkel.

Über dreißig Jahre ist es her, dass Rolf Kunisch die Waschmittel-Trommeln an den Mann bringen musste, heute leitet er den Beiersdorf-Konzern und ist Herr über Marken wie Nivea, Hansaplast, 8x4 oder Futuro. Allesamt gesunde starke Marken, die durchgehend mit zweistelligem Wachstum glänzen.

Ariel im Persil-Land verkaufen. Die kleine Anekdote zeigt: Kunisch besitzt Durchsetzungsfähigkeit. Die sieht man ihm ebenso wenig an, wie den Chef des Weltkonzerns: Das Büro bescheiden, der Mann selber unauffällig, er wirkt wie ein Durchschnittsmanager und würde in einer Menge nicht besonders auffallen.

Doch er versteht es, Zuhörer zu fesseln. Zum Beispiel, wenn er über Marken spricht. Seine Marken. Hauptsächlich Nivea, die Königin des Hamburger Konzerns. Aber auch Futuro, 1995 gekauft und bereits auf dem Weg zur Weltmarke oder 8x4, Deo-Marktführer in Japan.

Ausgerechnet von Procter & Gamble kommend stieß Kunisch auf viel Skepsis

Seine Leidenschaft für Nivea hat Kunisch zu Beiersdorf gebracht. Damals, vor zehn Jahren, ist er nach Hamburg gekommen - nach 23 Jahren bei Procter & Gamble. Ein Schock für die Beiersdorf-Mitarbeiter. Ein Procter-Mann im Vorstand des Hamburger Konzerns. Undenkbar. Procter, das sind kategorisch und emotionslos agierende Marketing-Fachleute, die streng die besten Erfahrungen der Vergangenheit sammeln, zu Regeln machen, und sie weltweit einheitlich umsetzen. Und - ganz schlimm - den Side-by-Side-Vergleich lieben. So einer sollte nun für Nivea zuständig sein? Hier Nivea, dort eine andere Creme? "Ich bin damals schon auf eine Menge Skepsis gestoßen", sagt Kunisch. "Zum Glück hatte mein Vorgänger bereits Englisch als Konzernsprache eingeführt, sonst hätte ich mich als ?Amerikaner? vollkommen unbeliebt gemacht."

Der Schock wurde noch größer, als Kunisch gleich zu Beginn ein Acht-Jahres-Ziel für den Nivea-Bereich Cosmed festschrieb: Umsatzverdopplung bis 2000. Diese Vorgabe löste heftige Proteste aus: Verdopplung - unmöglich. Acht-Jahres-Ziele - erst recht. Kunisch wollte provozieren und nutzte ein so genanntes Stretch-Target, ein fast unerreichbares Ziel, das aber zu höherer Leistung anspornt. "Damals hielten Analysten und Unternehmensberater Nivea für ausgereizt", so Kunisch. "Nur ich war überzeugt, dass die Nivea-Erfolgsgeschichte noch vor uns lag."

Kunisch setzte sich durch, stoppte die Entwicklung der geplanten Zweitmarke Diva, und setzte auf eine Strategie, die heute viele Unternehmen verfolgen: Die Konzentration auf starke Marken. "Kunisch hatte bei Procter eines gelernt: Dass man gute Marken mit entsprechender Werbung noch stärker machen kann", sagt Mel Schoen, bei der Werbeagentur TBWA lange für Nivea zuständig.

Kunisch gilt heute als bester Nivea-Kenner

Der Schock ließ erst nach, als sich zeigte, dass Kunisch sein Procter-Wissen nicht einfach nur umsetzte, sondern sich für bisher Geleistetes offen zeigte: "Kunisch hat Nivea nicht neu erfunden. Er hat erst denen zugehört, die Nivea sehr gut kennen, und wurde so bis heute zum wohl besten Nivea-Kenner", so Schoen.

"Sein Verdienst um die Marke war auch sein gutes Bauchgefühl", ergänzt Martin Blach von der Nivea-Agentur FCB-Wilkens. "Im Gegensatz zu vielen Procter-Leuten kann er Gefühl und Logik perfekt zusammenbringen."

Das richtige Bauchgefühl half ihm auch, Vorurteile der Mitarbeiter schnell aus dem Weg zu räumen. "Kunisch hat allen das Gefühl gegeben, ganz nah an ihm dran zu sein. Zum Beispiel hat er schon immer jede Mail persönlich beantwortet", so Blach. Diese Offene-Tür-Politik hat ihm ein hohes Maß an Loyalität gesichert.

Loyalität, die ihm dabei half, seine Markenstrategien durchzusetzen, sowohl für Nivea wie auch für die übrigen Marken. Bei Nivea hieß das: Den Auf- und Ausbau der Markenfamilien konsequent weltweit vorantreiben. Erst mit der Creme, dann mit den übrigen Nivea-Produktlinien wie Visage, Deo oder Sonnencreme. Unverzichtbar dafür: Perfekte Umsetzung - sowohl beim Produkt, wie auch bei der Präsentation im Markt. "Der Kunde kauft nicht die tolle Strategie, der Kunde kauft nur die Umsetzung", so Kunisch.

Zuverlässigket der Marke ist sein oberstes Gebot

Regelverletzungen sind seitdem nicht mehr möglich. Zuverlässigkeit der Marke ist oberstes Gebot - in allen Ländern. Kunisch, der seine Worte stets mit den passenden Produktmustern unterstützt, nimmt zur Verdeutlichung eine pink-farbene Nivea-Dose aus dem Regal: "Da wollte ein Manager Wattebällchen machen - natürlich in einer rosa Dose wie alle Cotton Balls. Das muss man sofort stoppen." Erlaubt sind nur lokale Varianten wie die 400-Gramm-Dose, in der die Creme in Mexiko verkauft wird.

Spielereien mag er auch in der Werbung nicht. Eine frühere Anzeige, von der Fachpresse als Höhepunkt der Kreativität gelobt, auf der ein Wassersprühender Hydrant die feuchtigkeitsspendende Wirkung der Creme symbolisierte, kommentierte er einmal trocken: "Ich weiß nicht, was Sie hier sehen, ich sehe einen kaputten Hydranten."

Obwohl es auf den ersten Blick so scheinen mag, Kunischs Strategie lautet nicht, Weltmarken zu machen, sondern in Einzelmärkten mit realistischem Mitteleinsatz Marktführer zu werden. Das gilt nicht nur für Nivea, das gilt für alle Marken des Konzerns. "Zwar ist die globale Marke derzeit die modernste Form der Marke. Marktführer in möglichst vielen Ländern zu sein, ist besser. Weil Marktführer Geld verdienen." So zum Beispiel 8x4 in Japan oder Doppel-Dusch in Skandinavien. Kunisch hat innerhalb von zehn Jahren den Aktienkurs mehr als versechsfach und die Netto-Umsatzrendite von 3,3 auf 5,5 Prozent gehoben. Das ist, wie Hamburger sagen, sehr ordentlich. Aber, so Kunisch, noch nicht ordentlich genug. Zwar erreichen die Wettbewerber Henkel und Wella nur 3,9 beziehungsweise 3,6 Prozent Umsatzrendite, aber Procter & Gamble schafft 7,4, L?Oreal sogar 8,1 Prozent. Es gibt also noch Herausforderungen. Dass er hohe Ziele erreichen kann, hat Kunisch längst bewiesen. Das selbstgesteckte Ziel, den Cosmed-Umsatz zu verdoppeln, hat er noch übertroffen: Der hat sich sogar fast verdreifacht.

VITA ROLF KUNISCH

1960 - 1966 Studium TH Darmstadt Wirtschaftsingenieur-Wesen
1966 - 1968 Wissenschaftlicher Assistent Uni Köln
1968 - 1990 Procter & Gamble, u.a.

  • Product Manager Lenor/Dash,
  • Product-Manager Cascade (USA),
  • Marketing Manager,
  • General Manager Niederlande,
  • General Manager Deutschland,
  • General Manager Ost-Europa

1991 - 1994 Beiersdorf Vorstand Cosmed
seit 1994 Vorsitzender des Vorstandes

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