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Analyse: Breuers Ehrgeiz

Rolf-E. Breuer hat sich viel vorgenommen. In seinen letzten 15 Monaten als Vorstandssprecher der Deutschen Bank will er aller Welt offenbar noch einmal beweisen, wer in der führenden deutschen Finanzgruppe das Sagen hat. Nach vier weitgehend erfolgreichen Jahren an der Spitze der Deutschen Bank soll niemand auf die Idee kommen, dass Breuer jetzt den Frühstücksdirektor gibt, während sein designierter Nachfolger Josef Ackermann intern schon die Richtung bestimmt. Wie fest er im Sattel sitzt, wie groß sein Tatendrang weiterhin ist, demonstrierte Breuer eindrucksvoll bei der Präsentation der neuen Konzernstruktur - einer Struktur, die seine Handschrift trägt und die ihm selbst als Kopf der Privatkunden-Aktivitäten eine Rolle zuweist, mit der nicht einfach zu glänzen ist.

Wie ehrgeizig und problematisch Breuers neue Funktion ist, demonstrierte die Börse. Der Aktienkurs der Deutschen Bank brach überraschend stark ein. Da vermischten sich offenbar die erwarteten Gewinnmitnahmen mit der Sorge der Anleger, dass es sehr schwierig werden dürfte, die hoch gesteckten Ertragsziele zu erreichen. Dass im Bereich Investmentbanking, der im Jahr 2000 fast zwei Drittel des Gewinns vor Steuern erwirtschaftete, das Wachstumstempo kaum so weitergehen kann, ist allen Beteiligten klar. Ob es gelingt, die im Privatkundengeschäft angepeilten Wachstumsraten von durchschnittlich 30 Prozent pro Jahr zu erreichen, ist ebenfalls fraglich. Letztes Jahr lag der Gewinn des nun von Breuer zu steuernden Bereichs nur bei einem Viertel des Investmentbankings. Und dies, obwohl beide Bereiche über ähnlich viele Mitarbeiter verfügen.

Vor seinem wahrscheinlichen Wechsel an die Spitze des Aufsichtsrats im Mai 2002 hat Breuer also noch alle Hände voll zu tun, um diesen Rückstand aufzuholen. Während Ackermann sich hinter den Kulissen darauf konzentrieren kann, die Investmentbanker bei der Stange zu halten und die von dem tödlich verunglückten Edson Mitchell hinterlassene Lücke zu füllen, steht Breuer auf seiner Privatkunden-Baustelle. Über kurz oder lang muss er entscheidende Weichenstellungen vornehmen.

Zwei Beispiele: Die Verhandlungen mit dem Münchener Allianz-Konzern über gemeinsame Vertriebsnetze ziehen sich in die Länge. Der Aufbau der Deutschen Bank 24 zu einer europaweit auftretenden Retailbank steckt noch in den Kinderschuhen. In beiden Bereichen muss Breuer rasch vorankommen, wenn er die Zahl der zurzeit elf Millionen Privatkunden spürbar erhöhen will. Neue, möglichst vermögende Kunden, die sich von der Deutschen Bank rundum versorgen lassen sollen, sind nötig, um das Provisionsgeschäft anzukurbeln. Mit Zukäufen im In- und Ausland ist zu rechnen. Ob bereits nach 15 Monaten, also zu Breuers Abschied, greifbare Ergebnisse vorliegen können, ist schwer vorherzusagen.

Ehrgeizig ist die neue Struktur auch im Hinblick auf den Anspruch, zu den weltweit führenden Finanzgruppen zu gehören. Allerdings ist der Primus der deutschen Geldhäuser den einheimischen Konkurrenten längst vorausgeeilt. Die privaten Mitbewerber Dresdner Bank, Commerzbank und Hypo-Vereinsbank bescheiden sich mit Strategien, die sich auf Europa beschränken. Im Gegensatz zu Dresdner und Commerzbank erweckt die Deutsche Bank heute den Eindruck, das Scheitern der Fusionsversuche des letzten Jahres problemlos weggesteckt zu haben. Selbst wenn es früher oder später in Deutschland eine neue Fusionswelle in der zweiten Reihe gäbe: Breuers Haus muss sich auf der Weltbühne vor der einheimischen Konkurrenz auf viele Jahre hinaus nicht fürchten.

Hermann-Josef Knipper
Hermann-Josef Knipper
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