Art und Weise des Vorgehens geht auch an bleibenden Mitarbeitern nicht spurlos vorbei
Kein Kaffee, keine Kekse

Mit professionellem Kündigungsmanagement lässt sich der Ruf des Unternehmens wahren - und dem Betroffenen helfen.

Die 35-jährige Kira Weigelt* stieg in rasantem Tempo vom Nobody zum Überflieger auf - und sank auch wieder zum Nobody ab. Die Bürokauffrau hatte bei einer Frankfurter Bank Karriere gemacht und bis in den Optionsscheinhandel gebracht. Ihren Vorgesetzten war sie aufgefallen, weil sie mit Privatkunden so gut umgehen konnte.

Kira Weigelt war für ein Jahr ein Star. Broker hofierten sie, luden sie zu Abendessen ein. Dann wurde aus Kostengründen die Abteilung nach London verlagert. 60 Händler zogen im Tross vom Main an die Themse. Sie, als Mutter eines Kleinkinds war nicht dabei. Im vergangenen Oktober erhielt sie ihre Kündigung. Die Abfindung war ordentlich, aber die Ex-Bankerin fand keinen Job mehr.

"Die Bank hat mich fallen lassen," urteilt sie. Kira Weigelt leidet an der posttraumatischen Verbitterungsstörung, ein neuer Krankheitsbegriff für eine bekannte Symptomatik. Die Entlassungskränkung hinterlässt "ein ausgeprägtes Gefühl von Verbitterung, das schlimmer ist als Angst oder Depression", beschreibt der Psychiater Michael Linden, Leiter der Abteilung Psychosomatik und Verhaltenstherapie an der FU Berlin. Kira Weigelt empfindet Wut, Hass und diffuse Rachegefühle. Fällt nur der Name ihres Ex-Arbeitgebers, läuft sie vom Nacken her rot an. Seit ihrer Kündigung muss sie deshalb dauerhaft psychologisch behandelt werden.

In manchen Unternehmen machen sich die Führungskräfte deshalb von vornherein Gedanken über die psychologische Situation bei Entlassungen. So ist die 41-jährige Susanne Eisert, Personalchefin der Taunus-Sparkasse in Bad Homburg, entschlossen: "Keiner, der gehen muss, darf verletzt werden. Die Trennung muss professionell vollzogen werden." Die Vorgabe der Geschäftsleitung des Geldinstituts mit rund 1 000 Angestellten war klar: Personalkosten müssen um zwei Millionen Euro gesenkt, Mitarbeiter in sämtlichen Bereichen abgebaut werden, indem einige in Sabbaticals gehen, andere auf Teilzeit umgestellt und wieder andere mit Abfindung in den Vorruhestand geschickt werden. 60 Mitarbeiter werden entlassen.

So wie Eisert denkt auch Herbert Mühlenhoff. Der Düsseldorfer Outplacementberater, der lange die entsprechende Fachgruppe des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater geleitet hat, warnt vor falschem Trennungsmanagement: "Die Art, wie vorgegangen wird, hat enorme Auswirkung auf die Mitarbeiter, die im Unternehmen verbleiben. Wenn diese sehen, hier werden Menschen behandelt wie Maschinen, die es nicht mehr tun, dann können sie sich ausmalen, dass es ihnen einmal nicht anders ergehen wird."

Die Konsequenz sei zumindest eine geringere Produktivität. Auch die Loyalität sei in solchen Fällen gefährdet - was dem Unternehmen sehr schaden könne. Mühlenhoff erinnert an eine aktuelle Umfrage, nach der große Teile von Belegschaften zugeben, ihren Arbeitgeber in der Öffentlichkeit lieber zu verleugnen als sich zu ihm zu bekennen. Auch solche Effekte ließen sich zum Teil auf Mängel in der Trennungskultur zurückführen.

Der Managementtrainer Laurenz Andrzejewski aus Usingen im Hochtaunus befasst sich seit mehr als zehn Jahren damit, "wie man Kündigungen fair und wirtschaftlich abwickelt". Er rechnet vor, welcher finanzielle Schaden entsteht, wenn Unternehmen falsch agieren. "Zum Beispiel eine Firma mit 400 Beschäftigten", führt er an. "Kommen Kündigungsgerüchte auf, werden die Mitarbeiter unruhig, erörtern die Lage in den Fluren und am Kopierer, arbeiten ineffizient und verursachen Arbeitgeber-Bruttokosten von 100 Euro je Stunde. Das führt zu einem täglichen Schaden von rund 40 000 Euro."

Andrzejewski meint, dass aus diesen Gründen derzeit in Deutschland die Trennungsberatung als ein neuer Beratungszweig etabliert. Der Markt ist lukrativ: Trennungsberater bekommen Tagessätze von 1 200 bis 3 000 Euro. "Verliert ein Unternehmen eine Führungskraft, die mit der Kündigungswelle unzufrieden ist, kostet das bis zu 80 000 Euro", rechnet Andrzejewski vor. "Entsendet sie denjenigen zu einem Seminar, wird es deutlich günstiger." Die Gebühren liegen im Schnitt bei 250 und 400 Euro je Teilnehmer.

Ein Kunde von Andrzejewski ist die Taunus-Sparkasse. Dort stellte er der Geschäftsleitung nach seinen Angaben diese Bedingung: "Jene, die Mitarbeiter eingestellt, befördert und belobigt haben, müssen sie auch entlassen. Sie dürfen das nicht an Personaler delegieren." Es ginge nicht an, dass die Sekretärin feuert, die Kündigung Freitag Nachmittag oder kurz vor Urlaubsbeginn ausgesprochen wird: "Das ist unwürdig".

Andrzejewskis Aufgabe war, "Führungskräfte für den richtig betriebenen Personalabbau zu sensibilisieren", sagt Susanne Eisert. Denn Trennungen funktionieren nie schmerzfrei. "Aber wenn die Regeln veröffentlicht sind, geht alles leichter", so Eiserts Erfahrung.

Die wichtigste: "In den ersten fünf Sätzen muss alles gesagt sein", betont Andrzejewski. Das Gespräch wird ohne Small-Talk durchgeführt, ohne Kaffee und Kekse. Wasser und Papiertaschentücher sollten bereit gehalten werden, und der Betriebsarzt im Haus sein. Die Mitteilung soll nicht kalt, aber auch nicht gefühlig, sondern allein sachlich ausfallen.

Dass Führungskräfte das lernen müssen, wird in Rollenspielen sofort klar: Wer ist darauf vorbereitet, einen Jungbanker, der gerade geheiratet, ein Kind bekommen und ein Haus gebaut hat, seine Verabschiedung mitzuteilen? "Mancher Vorgesetzte schafft es nicht, mit einer alleinerziehenden Mutter zu sprechen, die von Voll- auf Teilzeit gesetzt werden muss. Wie soll er andere entlassen, wenn eigene Gefühle mit ihm durchgehen?" fragt Andrzejewski.

Generalstabsmäßige Vorbereitung hilft: Das Gespräch sollte am Vormittag oder frühen Nachmittag stattfinden, auf keinen Fall in einem gläsernen Raum und vor stummen Zuschauern. Und zu klären sei: "Was tut der Mitarbeiter unmittelbar nach dem Gespräch?" Die Gekündigten wurden "bis zum letzten Tag in alle Meetings einbezogen", schildert Eisert. Manche gaben sogar Abschiedsfeste. Einige erklärten ihr, dass sie zwar sauer seien, aber den Eindruck hatten, fair behandelt zu werden. Einigen half das Geldinstitut mit 5 000 Euro Starthilfe in die Selbständigkeit, andere erhielten eine Rückkehrgarantie im Falle einer Geschäftsbelebung. Manche konnten in Fortbildungsstudien vermittelt werden. "Die Bank hat sich um sie gekümmert - das ist es, was hängen bleibt", meint der Berater.

"Mit den Vorgaben von Herrn Andrzejewski konnten wir Rechtfertigungsdiskussionen vermeiden", erinnert sich auch Gabriele Kettl, Personalleiterin der Telekom-Tochter Detecon (Deutsche Telekom Consulting) in Bonn. Dem Technologie- Unternehmen mit rund 900 Mitarbeitern brachen ab 2002 plötzlich viele Aufträge weg. 120 Mitarbeiter mussten entlassen werden. Andrzejewskis Verdienst war, so Kettl, dass er alle Führungskräfte in die Verantwortung nahm.

Das sei wichtig gewesen für die Mitarbeiter, die an Bord blieben: Sie bekamen vorgeführt, wie das Unternehmen mit Menschen umgeht - also womöglich auch eines Tages mit Ihnen. Und: Bei Detecon gab es am Ende keine einzigen Kündigungsschutzklage.

*Name geändert

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