Aufsteiger zahlen auch einen hohen Preis
Vom Kumpel zum Chef ist kein einfacher Weg

Eine Beförderung birgt immer auch einen Konflikt. Der ehemalige Kollege muss sich als Vorgesetzter profilieren.

Der Akku war runter, die Nerven lagen blank. Am liebsten hätte Carola Neumann (Name von der Redaktion geändert) alles hingeschmissen. Von den Kollegen terrorisiert, von Entscheidungen ausgeschlossen - Neumann wurde fast aus dem Betrieb gemobbt. Ihr Problem: Sie war zu nett zu den Kollegen und ließ nicht den Chef raushängen. Erst nach mehreren Gesprächen mit der Münchner Karriereberaterin Madeleine Leitner legte Neumann "den Sumpf trocken" und schmiss einige Angestellte raus. Seitdem wahrt sie mehr Distanz und ist nicht mehr so gutmütig.

Immer mehr Firmen greifen bei der Besetzung von Führungspositionen nicht auf externe, sondern auf eigene Mitarbeiter zurück. "Ein problematischer Schritt", wie Leitner findet. Schließlich kennen beide Parteien die gegenseitigen Schwächen. Sie rät Unternehmen deshalb von solchen Maßnahmen ab - oder verweist zumindest auf die Hilfe von externen Supervisoren. Zwar müssen Strukturveränderungen nicht enden wie bei Carola Neumann, aber ein Rollenwechsel vom Mitarbeiter zum Chef ist immer gravierend. Gestern vielleicht noch über die Firma gelästert, heute selbst in einer Führungsrolle. Der Trinkkumpan ist auf einmal der Untergebene.

Unterstützung für Rollenwechsel

Konzerne wie die Adam Opel AG oder Tenovis greifen deshalb auf Seminare zurück, die den Führungswechsel begleiten sollen. "Die Nachwuchskraft legt ja nicht nur den Schalter um, sondern muss den Wechsel auch erst mal innerlich durchziehen und verarbeiten", sagt Rüdiger Schulz von der Hamburger Beratungsfirma Gruppe Fischer Gärtner, die solche Seminare anbietet.

Generell stehen Chef-Kandidaten vor zwei Herausforderungen: Der Frage, wie sie den Führungswechsel organisieren und wie sie sich ihren ehemaligen Kollegen gegenüber verhalten.

Ganz wichtig: Die Firmenleitung sollte den Wechsel bekannt machen und die Nachwuchskraft unterstützen. Mindestens ein dreiviertel Jahr sollte die Übergangsphase dauern, bis die Reformen umgesetzt werden. "Bloß nicht mit der Tür ins Haus fallen", warnt Schulz. Der Erklärungsbedarf sei gerade zu Beginn extrem hoch. "Die neue Führungskraft muss auf die Leute zugehen, Gespräche führen und eigene Erwartungen ehrlich äußern. Aber ohne irgendwelche Versprechen zu machen, das ist ganz wichtig", sagt Schulz.

Zu beachten: Die Befindlichkeiten der Kollegen

Darüber hinaus muss der Beförderte die Befindlichkeiten der Kollegen abklopfen. Zum Beispiel, ob andere es auch auf den Chefposten abgesehen hatten. "Anfangs habe ich keine Probleme gesehen", sagt Ramona Qualitz, Assistentin der Geschäftsleitung bei Tenovis und für Strategisches Marketing verantwortlich. "Doch im Seminar musste ich schnell feststellen, dass sich außerhalb meines Blickwinkels noch Menschen befanden, die ich gar nicht berücksichtigt hatte." Deren Enttäuschung aber schnell zu schlechter Stimmung führen kann. Schwierig für harmoniebedürftige Menschen ist auch die Antwort auf die Frage: Bin ich überhaupt noch ihr Freund?

Auch bei den Mitarbeitern tauchen öfter "ambivalente Gefühle" auf, sagt Managementberater Schulz. "Zwar freuen sie sich auf den neuen Chef - schließlich weiß er ja, wo der Schuh drückt. Auf der anderen Seite hegen sie Misstrauen." Denn der neue Chef weiß mehr, als ein Chef eigentlich wissen sollte. Vielleicht war ja letztens in der Sauna oder in der Kneipe ein Tabuthema im Gespräch.

Nicht selten versuchen die Mitarbeiter auch, den Rollenwechsel für ihre eigenen Vorteile zu nutzen. "Die Angestellten testen dann ihre Grenzen beim neuen Chef aus. Ganz nach dem Motto: ?Der wird das schon schaukeln, der ist ja einer von uns?", weiß Seniorberater Schulz. Diesen Zahn muss der Wechsler seinen Mitarbeitern schnell ziehen - wenn auch mit Gefühl.

Stolpersteine kann der Nachwuchs-Chef nicht gebrauchen

Stolpersteine auf dem Weg nach oben kann sich der Nachwuchs-Chef nicht erlauben. Denn auf seinen Schultern lastet ein enormer Druck: mehr Verantwortung, neue und zusätzliche Projekte - der Sprung ins kalte Wasser gehört zum Alltag von Karrieristen. Wer zu sehr an den Kollegen klebt, kann die Führungsrolle nicht aktiv wahrnehmen. Die Firmenleitung erwartet effiziente Lösungen, die Mitarbeiter einen angemessenen Ton. Von kollegialer Führung ist die Rede.

"Bevor man aber kollegial führen kann, muss man eine gewisse Nähe ab- und eine gewisse Distanz aufbauen - was nicht mit autoritärem Führungsstil gleichzusetzen ist", betont Seniorberater Schulz. Leitner hält einen kollegialen Führungsstil jedoch für naiv: "Solange es kein Problem gibt, ist alles prima. Aber irgendwann muss der neue Chef jemanden kritisieren oder abmahnen. Dann muss er eben wie ein Chef agieren und kann nicht mehr kollegial sein. Oder er hat Beißhemmungen und versagt als Chef." Die Pseudoliberalität, die gerade bei Startup-Unternehmen mit kollektivem Du und völlig durcheinander gewirbelten Ebenen herrscht, mache die Situation für Kollegen-Chefs noch schwieriger. Solch eine "kumpelhafte Vertrautheit" zeuge vor allem bei jungen Führungskräften von "Mangel an Lebenserfahrung".

Aufsteiger zahlen auch einen hohen Preis

Tenovis-Aufsteigerin Qualitz sieht den Weg irgendwo zwischen kollegial und autoritär: "Einerseits ist es gut, die Gemeinschaft zu pflegen, schließlich verbringen wir ja die meiste Zeit bei der Arbeit, und da sollte man sich schon wohl fühlen", so die 33-Jährige. "Andererseits ist nicht alles Friede-Freude-Eierkuchen. Die Mitarbeiter wollen wissen, wohin es geht. Da kann man nicht unendlich diskutieren."

Ruhm, Ehre, Macht, mehr Geld das ist der Lohn der Aufsteiger. Einerseits. Andererseits zahlen sie auch einen hohen Preis, gibt Rüdiger Schulz zu bedenken: An die Ohren eines Chefs dringt nicht mehr jede Information, er weiß nicht mehr alles, was hinter den Kulissen passiert, und wird häufig ausgeschlossen.

Diese bittere Erfahrung hat Qualitz bereits hinter sich. Auch die Erfahrung, dass sich das Wesen beim Aufstieg auf der Karriereleiter verändert. "Ich bin zurückhaltender geworden und gehe Themen diplomatischer an als früher", sagt sie. Und fügt hinzu: "Die alte Ramona gibt es nicht mehr."

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