Aus Beratern werden Manager auf Zeit mit Überzeugungskompetenz
Strategien mit Bodenhaftung ersetzen Prestigeprojekte

Erich Kästner nahm vorweg, was der Beraterbranche in den kommenden Jahren ins Haus steht: Konzepte ohne Umsetzung werden immer mehr zum Ladenhüter. Was vor einigen Jahren von vielen Consultants noch als Klientenpflicht angesehen wurde, ist mittlerweile zu einer Kernqualifikation herangereift. Umsetzung ist gefragt wie nie zuvor und zwar "in time, on budget und on specification". Das beste Konzept taugt nicht das Papier, auf dem es geschrieben steht, wenn es nicht oder nur zu Teilen erfolgreich umgesetzt wird.

HB DÜSSELDORF. Die Gründe für diese Haltung der Kunden liegen neben den immer knapper werdenden zeitlichen und finanziellen Ressourcen auch in einer weit verbreiteten Umsetzungsschwäche der Unternehmen. Die Projektmanagementstudie 2004 von Droege & Comp. liefert einige aufschlussreiche Erkenntnisse: Kernprobleme bei der Umsetzung liegen demnach in der unklaren Gesamtarchitektur der Unternehmensprogramme, einer mangelnden Quantifizierung der Zielsetzungen und vor allem in einem unzureichenden Umsetzungsdruck in den ausführenden Ebenen. Mit Blick auf die zu realisierenden Erfolge wandeln sich damit auch eindeutig die Anforderungen an die Beratungsunternehmen: Als Partner der Unternehmer müssen Beratungen weiterhin hohe strategische und konzeptionelle Fähigkeiten mitbringen, darüber hinaus jedoch eine klare Kompetenz für Umsetzung und Nachhaltigkeit gemeinsamer Projekte aufweisen.

Konzept und Umsetzung werden immer stärker miteinander verflochten. Schon in der Konzeptionsphase spielen Fragen der späteren Umsetzung eine tragende Rolle. Ziel ist es, Projekte möglichst reibungslos und effizient umzusetzen. Gerade in Zeiten hoher Veränderungs- und Anpassungsgeschwindigkeit, verbunden mit schrumpfenden Ressourcen ist Umsetzungseffizienz ein schlagendes Argument bei der Auswahl geeigneter Berater. Eine Schwalbe bringt aber bekanntermaßen noch keinen Sommer. Neben der Umsetzung ist die Nachhaltigkeit ein weiteres wichtiges Bewertungskriterium für den Projekterfolg bzw. die Güte der Beratungsleistung. Um den Umsetzungserfolg langfristig abzusichern, müssen Prozesse und Informationsmanagement so integriert werden, dass unternehmensweites Lernen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse gewährleistet werden. Das Motto lautet: Schneller Erfolg ja, aber nicht auf Kosten der Zukunft.

Wesentliche Anforderungen an den umsetzungsorientierten Berater sind dabei: - Strategien und Konzepte vorzudenken, die zukunftsweisend sind und deren Erarbeitung gleichzeitig das Management eng einbezieht; dies schafft von Anfang an Akzeptanz und spart Zeit, - immer genau messbare Gesamtziele und quantifizierbare Einzelbeiträge von Programmen zu verfolgen, - den Fahrplan zur Umsetzung klar und im Detail aufzuzeigen sowie mögliche Risikofaktoren zu berücksichtigen, - Methoden und Plattformen bereitzustellen, die ein "Echtzeit"-Controlling des Umsetzungsfortschritts erlauben, - neben konzeptioneller Stärke auch selbst die Fähigkeit zur Umsetzung mitzubringen ("Nicht nur sagen, was zu tun ist, sondern auch zeigen, wie es geht").

Diese vielfach neuen Aufgaben erfordern von vielen Beratern ein neues Rollenverständnis. Aus Beratern werden "Manager auf Zeit", die Umsetzungsprojekte vorantreiben und dafür neben spezifischen fachlichen Fähigkeiten auch Führungs- und Überzeugungskompetenz benötigen. Strategien werden sich immer mehr an der Umsetzbarkeit und weniger an visionären Ideen orientieren. "Strategien mit Bodenhaftung" ersetzen hochfliegende zeit- und ressourcenfressende Prestigeprojekte. Schon vor dem eigentlichen Projektbeginn liefern deshalb Vorstudien Daten für die Sinnhaftigkeit einer Projektinitiative bzw. den zu erwartenden Return on Consulting. Messbarkeit ersetzt Unwägbarkeit. Ziele ersetzen Gefühl. Navigation ersetzt Blindflug.

Im Zuge der Umsetzungsorientierung werden sich auch Vergütungsmodelle verändern. Berater müssen sich in Zukunft mehr denn je an Effizienz-, Wachstums- oder Zeitzielen messen lassen. Der Return on Consulting wird dabei zu einer zentralen Messgröße für den Projekterfolg.

Dr. Christian Horn ist Vorsitzender der Geschäftsführung Droege & Comp. Internationale

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