Aus welchen Gründen Unternehmen ihre Markenstrategien ändern
Markenarchitektur: Wenn Marken sterben

Viele Firmen sortieren ihr Markenportfolio neu. Das soll die Brands stärken, birgt aber Risiken.
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DÜSSELDORF. Der leitende Mitarbeiter der Deutschen Bank in einer deutschen Großstadt - der seinen Namen nicht genannt wissen will - ist immer noch fassungslos: "Was die mit der Marke machen, ist nicht zu glauben. Ich weiß bis heute nicht, wie ich meinen Mitarbeitern und meinen Kunden diese dauernden Strategiewechsel erklären soll."

Ende April hatte die Frankfurter Zentrale der größten deutschen Bank verkündet, dass sie ihre Privat- und Geschäftskunden sowie das Internetportal Maxblue künftig unter der Dachmarke Deutsche Bank und unter einer einheitlichen Markenverantwortung bündeln will. Statt der bisherigen Aufteilung in die Bereiche Deutsche Bank 24 für Durchschnittsverdiener, Private Banking für gehobenere Zielgruppen und Private Wealth Management für die besonders vermögende Kundschaft soll es künftig nur noch zwei Sparten geben: Retail Banking und Wealth Management.

Ob in dieser Konstruktion die eigenständige Marke Deutsche Bank 24 erhalten bleibt, mögen die Frankfurter noch nicht verraten. Man wolle, so viel wird immerhin gesagt, ein Dachmarkenkonzept entwickeln, für dessen Umsetzung Deutsche-Bank-24-Chef Herbert Walter verantwortlich zeichnen soll.

Die Irrungen und Wirrungen der Deutschen Bank sind ein Lehrstück für die Probleme, die große Unternehmen heute vielfach auf dem Feld der Markenführung haben. 1995 hatte die Deutsche Bank die Bank 24 gegründet. Die Tochter war als Direktbank konzipiert und trat ab 1997 an mit dem schönen Slogan "Mehr Bank braucht kein Mensch".

Doch schon zwei Jahre später kam es zu einem ersten radikalen Strategiewechsel: Die Mutter Deutsche Bank etablierte im eigenen Haus das Private Banking als eigenständiges Geschäftsfeld; die weniger betuchten Kunden transferierte man zur Tochter und nannte das Ganze Deutsche Bank 24 - der Slogan lautete jetzt "Für alle, die noch etwas vorhaben: Deutsche Bank 24".

Und nun - mit der zweiten grundsätzlichen Anderung der Strategie - wieder zurück unter die Fittiche der Mutter; zusammen mit dem Onlinebroker Maxblue und begleitet von einer immerhin 20 Millionen Euro schweren Einführungskampagne.

Deutsche Bank kein Einzelfall

Das Beispiel Deutsche Bank mag ein Extrembeispiel sein, ein Einzelfall ist es nicht: Die Gestaltung und Führung von Markenportfolios, so ist zu beobachten, wird für Unternehmen immer schwieriger. Der auf diesem Feld entstandene Druck hat sowohl externe wie interne Ursachen.

Die externen Ursachen sind zu betrachten vor dem Hintergrund der wachsenden Dynamik von Internationalisierungstendenzen, Firmenübernahmen und-fusionen sowie dem Hintergrund der rapide sich ändernden Marktbedingungen auf vielen Märkten:

  • Firmenkäufe versammeln Marken unter einem Dach, die am Markt miteinander konkurrieren. So diskutiert man in der belgischen Brauereigruppe Interbrew, ob Stella Artois oder die im vergangenen Jahr erworbene Marke Beck's die internationale Premiummarke der Brauerei werden soll.
  • Fusionen werfen die Frage auf: Soll man - wie bei DaimlerChrysler - die Namen der beteiligten Unternehmen zusammenspannen? Oder einen Kunstnamen entwickeln wie Aventis nach dem Zusammengehen von Hoechst und Rhône-Poulenc?
  • Für neue Produktfelder und neue Zielgruppen haben die Firmen die Option, neue Marken zu etablieren, wie es die Deutsche Bank mit der Bank 24 versuchte. Sie können aber auch so genannte Line Extensions entwickeln - wie Nivea es seit Jahren vormacht - und so die Marke dehnen.

Die internen Gründe rühren her von der verstärkten Shareholdervalue-Orientierung der meisten Unternehmen und von dem daraus resultierenden Zwang, sich um eine systematische Steigerung des Geldwerts der unter dem Firmendach versammelten Marken zu kümmern. Antony Burgmans, Chairman des Lebensmittelgiganten Unilever, verordnete seiner Company Anfang 2000 unter dem Namen "Path to growth" ein Fitnessprogramm, in dessen Mittelpunkt die Reduzierung der Zahl der Unilever-Marken von 1600 auf 400 binnen vier Jahren steht.

Allein in Deutschland verkaufte der britisch-niederländische Konzern Brands wie Nordsee, Homann Feinkost und Meistermarken Brot. Auf internationaler Ebene stieß Unilever die auf industrielle Reinigungsprodukte spezialisierte DiverseyLever für 1,6 Milliarden Dollar sowie das Diagnostikunternehmen Unipath für 150 Millionen Dollar ab.

Ziel der Markenkur: Die Konzentration aller Ressourcen - besonders der Marketingausgaben - auf die wichtigsten Geldbringer. Burgmans in einem WirtschaftsWoche-Interview Anfang dieses Jahres: "Wir erzielen heute mit unseren stärksten Marken gut 85 Prozent unserer Erlöse. Vor zwei Jahren waren es erst 77 Prozent. Ende 2004 werden es 95 Prozent sein."

Beim Konkurrenten Procter & Gamble läuft ein Projekt mit ähnlicher Zielsetzung. Auch der amerikanische Mischkonzern 3M mit Produkten wie Post-it, Scotch oder Nexcare will die Zahl seiner 2500 Marken erheblich reduzieren. Das Ziel sei, so Felix Thun, Director Corporate Marketing Europa, "eine starke Dachmarke 3M, dazu maximal 20 strategische Marken mit einem Umsatzanteil von 60 Prozent".

Welche Marken sind es wert, zu überleben?

Das Problem beim Zusammenstreichen der Markenportfolios: Wie identifiziert man die Marken, die ein Überleben verdienen? Bei der Anwort auf diese Frage tappen viele Unternehmen im Dunkeln. Der Marketingwissenschaftler Heribert Meffert warnt davor, Marken ausschließlich nach ihrer momentanen Performance zu beurteilen: "Mindestens ebenso wichtig ist das Potenzial, das in einer Marke steckt, und die Relevanz, die sie für mögliche Kunden besitzt".

Speziell amerikanischen Konzernmüttern sagen Branchenkenner auf dem Feld der Portfolio-Bereinigung eine nicht immer glückliche Hand nach. So soll der Verkauf des Anti-Pickel-Klassikers Clearasil an die Firma Boots Healthcare in der deutschen Procter & Gamble-Dependance in Schwalbach durchaus mit gemischten Gefühlen betrachtet werden. Man habe, so ist zu hören, damit einen wichtigen Teil des deutschen Körperpflegemarktes aufgegeben. Auch über das Aus für das Geschirrspülmittel Fairy Ultra sei man nicht glücklich.

Beim deutschen Procter & Gamble-Chef Klaus Schumann immerhin scheint diese Kritik auf Resonanz zu stoßen. Man wolle die Bedingungen lokaler Märkte künftig wieder stärker beachten: "Der Konzern hat in der Vergangenheit Fehler gemacht. Aus denen werden wir lernen."

Markenkauf kann sinnvoll sein

Der Kauf von Marken, die bei einem der Großen nicht mehr ins Portfolio passen, kann für den Käufer aber durchaus eine sinnvolle Sache sein. So übernahm die Fit GmbH aus dem sächsischen Hirschfelde im Frühjahr 2000 von Procter & Gamble die Wäschepflegemarken Rei und Sanso. Mit dem Spülmittel Fit sind die Sachsen in den neuen Bundesländern bei einem Marktanteil von 45 Prozent Spitzenreiter. Eine Marke allein aber, so erkannte man, ist auf die Dauer zu wenig, um sich bundesweit im Handel durchzusetzen.

Findet sich für eine aussortierte Marke kein Käufer, so gibt es zwei Lösungsmöglichkeiten: Sofort einstellen - so geschehen mit dem schon erwähnten Fairy Ultra -, oder das Marketingbudget so zusammenstreichen, dass die Marke einen langsamen Erschöpfungstod stirbt. Eine solche Methode praktiziert Nestlé gerade beim Schokoriegel Nuts. Auf diese Weise, so schätzen Experten, werden auf dem überfüllten deutschen Lebensmittelmarkt in den kommenden Jahren einige hundert der schwächeren Marken dahinscheiden.

Bereinigungen und Neuorientierungen sind wichtig

Ebenso wichtig wie die Bereinigungen sind Neusortierungen im Markenportfolio. Ende Mai kündigte der Reiseveranstalter Thomas Cook an, dass künftig auf den Namen des Ferienfliegers Condor verzichtet wird. Auf dem Rumpf der Flugzeuge soll künftig Thomas Cook stehen.

Auch die Namen der zum Konzern gehörenden Reiseveranstalter Terramar und Kreutzer sollen verschwinden. Sie werden ebenfalls in Thomas Cook umbenannt und im gehobenen Segment platziert. Neckermann Reisen wird als Massenmarke seinen Namen behalten, ebenso wie die Billig- und Last-Minute-Anbieter Air Marin und Bucher Reisen und der Cluburlaubveranstalter Aldiana. Auch in den Reisebüros, bei den Hotels und den Zielgebietsagenturen wird Thomas Cook Dachmarke.

Thomas Cook orientiert sich am Vorbild des Konkurrenten TUI. Preussag-Chef Michael Frenzel hatte im vergangenen Jahr das Markenportfolio seiner Tourismusaktivitäten radikal aufgeräumt und die Vielzahl nationaler und internationaler Marken wie Thomson oder Iberotel unter das Markendach "World of TUI" geholt. Kosten der Einführung: 90 Millionen Euro. Michael Lambertz, Marketingdirektor von TUI Deutschland: "Wir wollen so eine globale Ferienmarke etablieren, die bei den Airlines und in den Zielgebieten Synergien schafft und die Basis für die Identifikation aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen schafft."

Passen Marken nicht unter ein Markendach, bleibt die Möglichkeit, sie unabhängig zu führen. DaimlerChrysler hat sich bei den Marken Smart und Maybach für diesen Weg entschieden. Auf diese Weise verzichtet der Konzern auf die Unterstützung durch einen eingeführten Markennamen, vermeidet andererseits aber auch die Imagegefahren, die der bereits gut eingeführten Marke bei einem Flop der Neueinführung drohen.

Die Kampagne für das neue Luxusmobil Maybach verdeutlicht die Risiken, die bei einem solchen Vorgehen lauern. Die eigentlich zentrale Behauptung der Kampagne, Maybach - was ja bedeuten würde: nicht mehr länger Mercedes-Benz - baue jetzt die besten Autos der Welt, stieß bei den meisten Daimler-Marketingleuten auf wenig Begeisterung und durfte zum Leidwesen der verantwortlichen Werbeagentur Springer & Jacoby nur noch sehr gedämpft geäußert werden. Resultat: Der Maybach-Werbung sieht man ihren Kompromisscharakter an.

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