Banken und Versicherungen sind besonders interessante Kunden
Die Angst vor dem Rauswurf

Für die IT-Töchter großer Konzerne wird es ernst, zeigt eine Studie von Handelsblatt und den Beratern von SMP: Wer sich nicht rechnet, riskiert den Verkauf.

"Die Schonfrist ab läuft ab", glaubt Peter Funke, Mitinhaber der Düsseldorfer Strategieberatung SMP: Die IT-Töchter der Großkonzerne müssen in kürzester Zeit ihre Daseinsberechtigung unter Beweis stellen - sonst werden sie verkauft oder dicht gemacht.

Die Folge: Hektische Aktivitäten bei den jungen Unternehmen, die oft nichts anderes sind als IT-Abteilungen, die auf den freien Markt geworfen wurden. Für sie heißt es: Sich anstrengen, um auf dem Karussell zu bleiben. Dabei kommt Druck von mehreren Seiten. Das Wettbewerbsumfeld unter den IT-Dienstleistern ist härter und die Kunden sind kritischer geworden.

Dies belegt die Studie von SMP, die Handelsblatt Karriere & Management exklusiv vorliegt. Sie ist die zweite Umfrage, die sich der Wettbewerbsfähigkeit von IT-Töchtern deutscher Konzerne widmet. Befragt wurden Entscheider von 55 IT-Dienstleistern in Deutschland. Fazit: Die Lage hat sich dramatisch zugespitzt. Zumal der IT-Markt im vergangenen Jahr Einbrüche von zehn Prozent im Schnitt hinnehmen musste und die Überkapazitäten aus der Boomzeit 2000 bis 2001 abgebaut werden.

Besonders die IT-Töchter der Konzerne sind gezwungen, effizienter zu werden. Kam es früher nur darauf an, externe Kunden zu gewinnen und ein Marketing plus Vertrieb aufzubauen, geht es heute darum, das Personal möglichst gut einzusetzen.

Zum Vergleich: Bei der ersten SMP-Studie vor einem Jahr waren die Hauptthemen der Ausbau des Vertriebs, klare Marktpositionierung und der Aufbau einer Dienstleistungsmentalität den Kunden gegenüber. Heute gilt es, die Zusammenarbeit zwischen dem Vertrieb und den Technikern zu verbessern. Wer bislang ein Sammelsurium von Leistungen anbot, sucht jetzt sein Heil in der Sortimentsstraffung.

Der Grund ist, dass "sich die eigenen Softwareentwicklungen für die meisten IT-Töchter am Markt nicht so gut verkaufen wie erhofft. Sie waren zu speziell auf die Bedürfnisse der Mutter zugeschnitten", erläutert Berater Funke. Genauso schnell, wie die Anbieter mit diesen Produkten auf den Markt getreten waren, verschwanden sie auch wieder: Boten vor zwei Jahren noch 84 Prozent der IT-Töchter Programme an, die Weiterentwicklungen der Mutter-Lösungen darstellten, so sind es jetzt nur noch 63 Prozent.

Insgesamt geht der Trend wieder dahin, den eigenen Konzern als echten Kunden zu begreifen. So entdecken die IT-Töchter Instrumente wie Kundenzufriedenheitsumfragen und bemühen sich um aktives Kundenmanagement. Vodafone Information Systems, AMB-Informatik und Lufthansa Systems etwa schicken inzwischen ihren internen wie externen Kunden aus dem eigenen Konzern Fragebögen - um herauszubekommen, wo ihr Service noch verbessert werden muss.

Zudem potenziert der Outsourcing-Hype, der jetzt den deutschen IT-Markt erfasst hat, den Druck. Dienstleistungsriesen wie EDS oder IBM stehen in den Startlöchern und warten nur auf den Startschuss, um den Outsourcing-Markt zu erschließen.

Banken und Versicherungen sind besonders interessante Kunden. Sie hatten lange Outsourcing abgelehnt - aus Sicherheitsgründen. Doch seit die Deutsche Bank einen 2,5-Milliarden- Euro-Deal mit IBM verkündete und doch große Teile ihrer IT auslagert, "ist der Damm gebrochen", sagt Funke.

Auf diese großen Deals sind nun auch alle anderen scharf. Ein Problem der Dienstleister ist dabei jedoch, dass hier für diese Mega-Deals die richtigen Experten fehlen. "In Deutschland gibt es von solchen Top-Leuten, die in einer Branche Erfahrungen mit so großen Outsourcing-Projekten haben, vielleicht gerade mal zehn Leute", berichtet Matthias Ruppert, Partner beim Personalberater Spencer Stuart und für den IT-Markt zuständig. Diese raren Profis, die sich "Director Outsourcing Projects" nennen, verdienen denn auch 300 000 bis 500 000 Euro im Jahr.

Vor zwei Jahren sah die Situation weit hoffnungsvoller aus. Als damals die IT-Töchter als GmbH gegründet wurden, sollten sie ran an den Markt und externe Kunden erobern. Doch die eifrig verfassten Businesspläne mutierten zu Luftblasen.

Vorbild ist die Thyssen-Krupp-Tochter Triaton AG. Noch vor wenigen Jahren auf Konzernunternehmen fixiert, schaffte sie den Wechsel zum echten Dienstleister. Insider schätzen, dass der Umsatz von Triaton zu über der Hälfte von externen Kunden kommt.

Doch die SMP-Studie fördert ein erschreckendes Selbstbild der IT-Töchter zu Tage: 72 Prozent von ihnen sehen sich im Vertrieb ihren Hauptwettbewerbern unterlegen. Nur sechs Prozent finden sich vertriebsstark.

Ganz anders sieht es dagegen im Geschäftsfeld IT-Betrieb aus. Hier glauben 54 Prozent der IT-Töchter, dass sie stärker als ihre Mitbewerber sind. "Das Tragische daran ist, dass ausgerechnet in diesem Feld die Preise ständig sinken und eine Differenzierung ihres Leistungsangebots hier kaum möglich ist", warnt Funke. Ihre Zukunftsaufgabe laute: Weg vom Allgemeinen und hin zu speziellen Angeboten.Weitere Tendenzen: Die einen Unternehmen binden ihre IT-Töchter wieder enger an sich und ihre Prozesse. 33 Prozent der Befragten will keine weiteren Aufgaben mehr outsourcen. Das Extrembeispiel ist BMW, das sich gegen alle Kostensparvorschläge resistent zeigte und nie eine IT-Tochter auslagerte. Auch Gerben Otter, CIO von Adidas, ist gegen Outsourcing der IT. Bei ihnen herrsche "ein jugendliches Wir-Gefühl, zu dem das Hin- und Herschieben von Rechnungen einfach nicht passt".

Der Großteil der Befragten dagegen, 67 Prozent, stellen sich darauf ein, mehr externe Aufträge zu ergattern. Das heißt: Das Thema Wettbewerbsfähigkeit wird sie noch viel stärker beschäftigen als bisher. Funke erwartet: "Schaffen es die IT-Töchter nicht, langfristig profitabel zu werden, werden sie sich schneller als vermutet unter dem Dach eines der großen internationalen IT-Marken wie IBM, EDS oder Hewlett Packard wieder finden."

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