Beraterbranche im Wandel
Öl an den Händen

Unternehmen erwarten von externen Beratern nicht nur gute Konzepte, sondern auch Hilfe bei deren Umsetzung. Bezahlt wird immer öfter erfolgsabhängig.
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Für Jürgen Krausz begann die Stunde der Wahrheit immer um kurz nach sieben. Jeden Morgen traf sich der Instandhaltungsleiter der Frankfurter Zentralwerkstatt der Aventis-Wirkstoffproduktion mit seinen Monteuren. Ging mit ihnen Reparaturaufträge durch, plante die Einsätze der Handwerker. Gelbe Zettel für Routine, orangefarbene für Betriebsstörungen - wenig gelb und viel orange. Mit dabei: ein Mann, der nur vorübergehend im Auftrag von Aventis im Haus ist: Ratimir Janekovic, Berater beim Consultingunternehmen Celerant.

Seine Aufgabe: mit Krausz und Kollegen ein Konzept entwickeln, um Prozesse in der Instandhaltung zu optimieren und Kosten zu reduzieren. Und die Umsetzung bis ins kleinste Detail zu begleiten. Das Resultat der rund 15-monatigen Arbeit vor Ort: mehr als drei Millionen Euro Einsparungen allein am Standort Frankfurt, Rückgang der Betriebsstörungen von 60 auf 20 Prozent, keine Entlassungen. "Die operative Begleitung war der Schlüssel zum Erfolg", sagt Krausz. "Mit den hochgeistigen Pamphleten eines reinen Strategieberaters wären wir nicht weit gekommen."

Dass die Champions der Beraterzunft nicht immer die richtige Wahl sind, hatte man bei Aventis schon einmal erfahren: Die Fusion von Hoechst und Rhône-Poulenc zum deutsch-französischen Pharmariesen war durch eine der weltgrößten Strategieberatungen begleitet worden - nicht immer zur Zufriedenheit des Topmanagements ("Weltmeister im Formulare-Erfinden"). Auch deswegen fiel die Wahl auf das kaum bekannte, auf Implementierungsberatung spezialisierte Celerant-Team. "Wir wollten Profis im Exekutieren, die verstehen, worum es geht", so Hanns-Eberhard Erle, Senior Vice-President bei Aventis und weltweit verantwortlich für die Wirkstoffproduktion des Pharmakonzerns. "Jemand, der die Prozesse verbessert und Geld abliefert."

Viele Kunden fühlen sich bei Umsetzung allein gelassen

Infolge der seit mehr als zwei Jahren anhaltenden Konjunkturschwäche sowie des verschärften Wettbewerbsdrucks ist der Bedarf der Unternehmen an Beraterleistungen gestiegen, die sich mit der praktischen Durchsetzung nötiger Veränderungen befassen. Keine einfache Aufgabe: "Jeder halbwegs Begabte kann eine Affäre beginnen", umschreibt Managerberater Heinz Goldmann das Problem mit den Worten des englischen Dramatikers Somerset Maugham. "Aber sie zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen, verlangt eine andere Qualität."

Dass Deutschlands Unternehmen genau diese Expertise zunehmend nachfragen, zeigt auch eine repräsentative Untersuchung von TNS Emnid. Die Marktforschungsgesellschaft befragte 1000 deutsche Unternehmen mit mehr als 100 Millionen Euro Umsatz nach ihren Kriterien bei der Auswahl externer Beratungsleistung. Das Ergebnis: Fast jeder zweite Manager war mit den Beratungsprojekten der vergangenen zwei Jahre "nicht zufrieden". Zwar ist die generelle Bereitschaft, in Managementfragen externe Berater hinzuzuziehen, weiter hoch. Doch fast 40 Prozent aller Kunden von Strategieberatungen fühlen sich bei der Umsetzung allein gelassen. "Es vollzieht sich zurzeit eine Verschiebung der Nachfrage", so das Fazit der Befragung, "weg von der Strategie-, hin zur Implementierungsberatung."

Emnid zufolge will jeder dritte Manager künftig "mehr Implementierungsberatung" nachfragen. Ein Trend, der auch an den Beratungsetats der Unternehmen deutlich wird: Fast die Hälfte hat bis zu 25 Prozent seines Budgets von der Strategie- Richtung Implementierungsberatung umgeschichtet, jedes Zehnte sogar mehr als 50 Prozent. Für Implementierungsberatung gaben Deutschlands Manager im vergangenen Jahr insgesamt 28 Prozent ihrer Consultingtöpfe aus - so viel wie für keine andere Beratungsart. "Der größte Teil dieser Budgets wird kurz- und mittelfristig zur Optimierung von Geschäftsprozessen eingeplant", sagt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. "Es wird immer wichtiger, theoretische Konzepte auch umsetzen zu können." Die Folge: Während 2002 der Beratungsmarkt insgesamt um 4,5 Prozent und der Umsatz für Strategieberatung gar um 13,6 Prozent sank, wuchs die Organisationsberatung um 35,7 Prozent.

Strategie-Platzhirsche reagieren

Eine Entwicklung, auf die inzwischen auch die Strategie-Platzhirsche reagieren. Zwar ist es laut McKinsey-Philosophie "nicht Berateraufgabe, Managern bis zum letzten Tag das Händchen zu halten". Doch selbst deren Deutschland-Chef Jürgen Kluge verkündete kürzlich, künftig auch insolventen Firmen zur Seite stehen zu wollen. Erste Berater seien bereits mit diesen Projekten betraut. "Keine Top-Management-Beratung kann es sich mehr leisten, mit einer ?Ju-gend forscht?-Attitüde ein Unternehmen zu betreten", sagt auch Michael Träm, Deutschland-Chef des Beratungsunternehmens A.T. Kearney. "Klienten erwarten von uns umfassende Problemlösungen und sie erwarten - rigoroser als in der Vergangenheit - greifbare Ergebnisse."

Einer der Gründe für diese Entwicklung: "Das mittlere Management hat immer mehr Einfluss auf die Vergabe von Beratungsaufträgen", sagt Bodo Holz, Ex-McKinsey-Berater und Chef der auf Implementierung spezialisierten Beratung Management Engineers. "Die Klienten erwarten, dass Berater in kurzer Zeit eine direkte Ergebnisverbesserung vorweisen können."

Aber auch das Topmanagement setzt mittlerweile andere Prioritäten. "Viele Führungskräfte bringen mittlerweile selbst große Erfahrung in Strategiefragen mit", sagt Marktkenner Fink, "die wollen sich in diesem Bereich nicht reinreden lassen." So wie Thomas Küstner, Vorsitzender der Geschäftsführung des Rüstungsspezialisten STN Atlas: "Strategieentwicklung ist nichts für Berater", sagt er, "das ist ureigenste Unternehmeraufgabe."

Weil sie stärker am Ergebnis orientiert ist und mehr Praxisbezug mitbringt, setzen auch die von Emnid befragten Manager vor allem auf Implementierungsberatung. So auch Siemens VDO Automotive. Das Unternehmen hatte PA Consulting mit der grenzüberschreitenden Verlegung von Produktionsstätten beauftragt. "PA machte seine Sache hervorragend", sagt Siemens-VDO-Finanzchef Johann Löttner, "wir hatten jederzeit das Vertrauen in die Berater, jeden nachfolgenden Schritt zu erfüllen." Eines der Erfolgsgeheimnisse: "Die Siemens-Mitarbeiter haben gemerkt", so PA-Deutschland-Chef David Bailey, "dass wir auf ihrer Seite waren."

Chemie zwischen Consultern und Mitarbeitern muss stimmen

Genau das erwarten auch 47 Prozent der von Emnid befragten Manager - die Chemie zwischen Consultern und Mitarbeitern muss stimmen. "Die Celerant-Berater haben für die Auswertung der Ergebnisse schon mal Nachtschichten gefahren", erinnert sich Michael Freitag, European Supply Chain Manager beim Heiztechnikhersteller Vaillant. "Das sorgte für wirkliche Akzeptanz bei unseren eigenen Leuten." Das half, die Lagerbestände um die geplanten 45 Prozent zu senken und so die Liquidität um 100 Millionen Euro zu erhöhen.

"Die großen Strategieberater haben eher mal ein Akzeptanzproblem", so ein Branchenkenner. "Die treten oft sehr arrogant auf." Vielleicht auch eine Altersfrage: Während etwa McKinsey weiter auf junge Studienabgänger mit Topabschlüssen setzt ("unbelastet und offen für die McKinsey-Kultur"), beschäftigen Implementierungsberatungen bewusst ältere Consultants mit längjähriger Industrieerfahrung. So suchte A.T. Kearney ("We make it happen") jüngst in großformatigen Stellenanzeigen ("Ideen hat jeder - aber wer hat die Vision, sie umzusetzen?") explizit "Projektleiter mit einer 3- bis 5-jährigen Berufskarriere in der chemischen oder Prozessindustrie". Der Grund: "Die Kunden wollen keine Standardpräsentationen", so der Chef eines führendes Beratungshauses, "sie wollen das Öl an unseren Händen sehen."

Diesen Wunsch nach messbaren Ergebnissen spüren die Berater schon am eigenen Geldbeutel - ihre Vergütung erfolgt zunehmend leistungsorientiert. Laut Emnid-Umfrage ist für jedes zweite Unternehmen das Preis-Leistungs-Verhältnis wichtig bei der Beraterauswahl. Bereits 28 Prozent der Firmen bezahlen Consultants teilweise in Abhängigkeit von den erreichten Ergebnissen. Vaillant etwa vereinbart in Einzelfällen eine erfolgsabhängige Honorarkomponente von 20 Prozent.

Eine Entwicklung, die die Berater zur Flucht nach vorne nötigt. A.T. Kearney etwa garantierte seinem Kunden Rolls-Royce bei einem Reorganisationsprojekt nicht nur Einsparungen in Höhe von 70 Millionen Pfund, sondern streckte dem Flugzeugturbinenbauer das in Aussicht gestellte Sparpotenzial sogar vor - ebenso wie das eigene Salär, das bei Nichterreichen der Ziele deutlich gesunken wäre. "Ohne unsere Mutter EDS", so ATK-Deutschland-Chef Träm, "hätten wir das nicht finanzieren können."

Die großen Häuser müssen sich bewegen

Das gilt auch für ein neues Geschäftsmodell: Immer häufiger wollen Konzerne ganze Abteilungen auslagern, die nicht zum eigentlichen Kerngeschäft gehören. Dafür gründen sie eigene Gesellschaften und suchen sich Berater als Partner, die nicht nur Strukturen und Prozesse dieser Gesellschaft optimieren, sondern Miteigentümer werden. Ihr Salär generieren sie über die Gewinnbeteiligung - also nur über den Erfolg ihres Tuns. So arbeitet etwa die Deutsche Bank gerade an einem solchen Konzept, um ihren gesamten Einkauf auszulagern. Mögliche Partner: IBM/PwC Accenture, CSC Ploenzke. "Ein neuer, zweistelliger Milliardenmarkt", so Branchenexperte Fink, "zu Lasten der klassischen Strategieberater."

Die Folge: Die großen Häuser müssen sich bewegen. Die Boston Consulting Group hat 2002 in Deutschland nach Aussage ihres Chefs Dieter Heuskel bei 15 Prozent ihrer Verträge erfolgsbasierte Honorare zugelassen und damit "sehr gute Erfahrungen" gemacht. Selbst Roland Berger, Deutschlands graue Beratereminenz, schließt erfolgsbezogene Bezahlung nicht mehr so kategorisch aus wie noch vor einigen Jahren: "Auch wir lassen uns schon einmal auf ein Erfolgshonorar ein, das wir dem Urteil des Kunden freistellen." Bergers Prinzip: ein Nachlass von 10 bis 15 Prozent, für den "im Gegenzug ein Aufschlag von 10 bis 15 Prozent im Erfolgsfall vereinbart wird".

Ein Modell, das für Celerant-Chef Wolfram Kürschner längst selbstverständlich ist. Im Fall Aventis hat er davon profitiert: Weil er die weltweit anfallenden Instandhaltungskosten des Pharmariesen nicht nur um die geforderten 10, sondern um 13 Prozent drückte, konnte er von jedem zusätzlich eingesparten Euro 20 Cent in die eigene Tasche stecken. "Ein gutes Geschäft", so Aventis-Mann Erle und Berater Kürschner, "für beide Seiten."

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Weitere Infos zum Tema und Tabellen finden sie unter www.wiwo.de/beratung.

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