Brabeck will keine Finanzziele setzen
Sieg der Ruhe

Wer dieses Bild Tag für Tag genießt, den überkommt Ruhe, eine sehr, sehr große Ruhe. Nestlé-Chef Peter Brabeck-Letmathe beeindruckt jeden neuen Besucher seines Büros in der Konzernzentrale zu Vevey erst einmal mit dem Panorama-Blick über den Genfer See.

Am liebsten platziert er Besuch denn auch so in die lederne Sitzgruppe, dass sie dieses Bild ständig im Auge haben - und vielleicht auch die Konzentration verlieren. Ist es die Ewigkeit der Alpen? Das österreichische Gemüt? Oder die Schweizer Tradition des größten Lebensmittelherstellers der Welt? Nestlé galt lange Zeit als langweilig, gar als Investoren-feindlich weil sich der Konzern nicht der aufkommenden Hektik der Finanzmärkte öffnen wollte.

Doch in diesen Tagen kommt das bei Investoren gut an. Nestlé ist heute ein Liebling der Finanzwelt. Fast alle namhaften Analysten stufen die Aktie als Kauf ein, nur ein österreichischer Börsenbrief riet im August, das Papier abzustoßen. War es vielleicht Zorn darauf, dass einer der besten österreichischen Manager nicht im eigenen Land arbeitet?

Management-Strategen zumindest zollen vor allem Brabeck höchstes Lob, der in fast stoischer Beständigkeit an seinen Zielen festhält, so wie bereits sein Vorgänger, der legendäre Helmut Maucher. Der Deutsche brachte Nestlé mit teutonischer Gründlichkeit an die Spitze der Branche.

Akquisitionen schließt die Gelassenheit des Herstellers von Yes-Torties und Pulverkaffee aber trotzdem nicht aus - im Gegenteil: In den vergangenen zwei Jahren kauften die Schweizer den Tierfutter-Hersteller Ralston Purina und den Eisfabrikanten Dreyer?s. Der Versuch, gemeinsam mit Cadbury Schweppes den US-Schokoladen-Riesen Hershey zu übernehmen, scheiterte jedoch.

Im Gespräch mit der Handelsblatt-Partnerzeitung Wall Street Journal Europe kritisiert Brabeck die kurzfristige Sicht der meisten Finanzanalysten. Auch wehrt er sich dagegen, Finanzziele zu setzen. Und Geld als Motivationsfaktor seiner Mitarbeiter? Kommt erst recht nicht in Frage.

Herr Brabeck, Kritiker werfen Ihnen vor, Nestlé sei nicht aggressiv genug und kümmere sich zu wenig um seine Gewinnspanne. Was sagen Sie dazu?

Wenn ich mir anschaue, wo die Helden der vergangenen Jahre geblieben sind, die von den Finanzanalysten gefeiert wurden, weil sie sich fokussierten, runterfuhren, restrukturierten und ihre Gewinnspannen auf künstliche Niveaus anhoben - die meisten von ihnen sind verschwunden. Nennt man das Shareholder Value? So was interessiert mich nicht.

Ich will nachhaltige Gewinne. Ich werde langfristig investieren, selbst wenn das kurzfristig negative Wirkungen hat. Wenn ich nur kurzfristig denken würde, hätten wir uns aus Russland während der Krise dort zurückgezogen, wie jeder andere auch. Wir taten es nicht. Das hatte zwar Auswirkung auf unsere Gewinnspanne, aber innerhalb von 18 Monaten hatten wir unsern Markteinteil im Süßwarenbereich verdoppelt.

Für einige Mitglieder der Finanz-Gemeinde, deren Zeitrahmen zwischen einem halben und einem Jahr liegt, ist es schwer zu erklären, was der Aufbau des Geschäftes in Korea oder China oder Russland heißt. Dort muss man fünf bis zehn Jahre investieren, bevor man schwarze Zahlen schreibt.

Ich könnte unseren Gewinn von heute auf morgen um eine Millarde steigern, wenn ich wollte. Aber ich hielte das für falsch. Ich bin immer noch überrascht, dass es so viele Stimmen gibt, die dies für den besten Weg halten. Ich bin völlig entgeistert.

Nestlé ist berühmt dafür, sich keine finanziellen Ziele zu setzen. Wie rechtfertigen Sie dies vor den Investoren?

Bevor ich CEO wurde, waren wir unter starkem Druck von Investoren. Immer wieder wurde ich gefragt, wann wir uns Finanzziele setzen. Meine Antwort war: "Ich werde Ihnen erklären, was ich tue und warum. Aber Sie werden von mir keine finanziellen Ziele bekommen." Das war am Anfang nicht leicht.

Ich setze mir selbst Ziele. Würde ich sie auch nach außen setzen, würde ich künstliche Entscheidungen treffen, um diese Ziele zu erreichen. Wenn man Quartal für Quartal Ergebnisse liefern muss, hängt man am Haken. In einem Quartal hat man Währungsschwankungen. Was tut man dann? Man versucht künstlich irgendwo einen Ausgleich zu schaffen, damit das Quartal gut aussieht.

Wie motiviert man ein Unternehmen mit solch einer konservativen Kultur?

Erst einmal: Ich glaube nicht, dass Motivation allein auf Geld basiert. Zumindest nicht in der Schweiz und nicht in unserer Unternehmenskultur.

Jede Organisation, die nur durch Geld motiviert, wird langfristig scheitern, Beweise gibt es dafür genug. Wenn man sich Gier im Unternehmen verbreitet, ist dieses Unternehmen verloren. In meiner Karriere hätte ich vier- oder fünfmal das Unternehmen verlassen können für mehr Geld. Selbst heute könnte ich für mehr Geld irgendwo anders arbeiten. Aber der Gedanke kam mir nie in den Sinn. Ein Unternehmen muss Werte verkörpern, die Menschen motivieren. Rund 1 300 unserer Mitarbeiter sind an einem Aktienoptionsprogramm beteiligt, aber an einem sehr moderaten. Die Optionen sind nicht der größte Teil des Gehaltes. Die Mitarbeiter haben ein Basisgehalt, einen Bonus und dann langfristige Aktienoptionen.

Nestlé ist nur eines von zwölf privaten Unternehmen mit einem AAA-Rating. Das könnten Sie bei der nächsten großen Akquisition verlieren. Wären Sie bereit dieses Rating abzugeben?

Das Rating ist wundervoll und ich glaube, wir verdienen es. Aber wenn es ein strategisches Geschäft geben würde, das uns in eine entscheidende vorteilhafte Lage bringen würde und ich müsste für eine gewisse Zeit unser AAA-Rating aufgeben, dann würde ich das tun. Das Rating korrespondiert mit unserem Unternehmen, unserer Ernsthaftigkeit und der Fundierung unserer Strategie. Aber es kann nie ein Ziel an sich sein. Ich wurde nicht Vorstandschef von Nestlé um sicherzustellen, dass wir ein AAA-Rating für den Rest unseres Lebens haben.

Quelle: Wall Street Journal, Handelsblatt

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