Chef des Computerherstellers setzt auf knallharten Preiskampf
Michael Dell: Genie ohne Gnade

Unternehmer Michael Dell liebt die Herausforderung: Sein Preiskrieg lehrt der Konkurrenz das Fürchten, Analysten zollen ihm Respekt.

SAN FRANCISCO. Michael Dell kennt keine Gnade: In Zeiten, in denen die Konkurrenten wegen sinkender Nachfrage und steigender Lagerhaltung stöhnen und ächzen, bläst der smarte Gründer und Chef des Computerherstellers Dell Computer zum Angriff. Er startete einen Preiskrieg, der den Rivalen das Fürchten lehren soll. Kaum ein Tag vergeht, an dem Dell kein Sonderangebot auf seiner Web-Seite feilbietet: Rechner, die sonst 1200 $ bis 1500 $ kosten, sind jetzt für schlappe 800 $ zu haben - mit etwas Glück gibt es noch ein DVD-Laufwerk oder extra Speicherkapazität dazu.

"Politik der verbrannten Erde", nennt David Bailey, Analyst beim Investmenthaus Gerhard Klauer Mattison, das Vorgehen Dells. Schließlich setze die aggressive Preispolitik die Konkurrenz arg unter Druck. Die Rivalen können zwischen zwei Übeln wählen: Entweder sie halten beim Wettkampf um die niedrigsten Preise mit und riskieren es, Verluste einzufahren, oder sie lassen Dell gewähren und verlieren hart erkämpfte Marktanteile.

Die erste Runde des Wettkampfes hat der 36-jährige Michael Dell bereits gewonnen: So landete der Hersteller im vergangenen Quartal erstmals an der Spitze der Rangliste der weltweit größten PC-Hersteller. Compaq, die ehemalige Nummer eins, hat nun das Nachsehen.

Die Fähigkeit von Dell, noch in der Krise Marktanteile zu gewinnen, wird von Analysten mit Respekt quittiert: "Er ist ein Genie", schwärmt Marktbeobachter Joe Martha von Mercer Management Consulting. "Ich habe großen Respekt vor dem, was Michael Dell erreicht hat", lobt auch Todd Kort, Analyst beim Marktforscher Gartner Group.

Dell-Konzern entstand aus dem Nichts

Tatsächlich gilt der dunkelhaarige Unternehmer mit der jungenhaften Ausstrahlung als Vorbild für viele Unternehmen der New Economy - und das, obwohl er sein Unternehmen bereits 1984 startete, als von Neuer Wirtschaft und dem Internet-Boom noch keine Rede war.

Damals - mit gerade mal 19 Jahren - verkaufte Dell zusammengeschraubte Computer aus seinem kargen Wohnheimzimmer an der Universität von Texas in Austin. Seine Motivation: Es besser zu machen als alle anderen. Und bald hatte der selbstbewusste Teenager, der bereits mit acht Jahren den Antrag stellte, seinen High-School-Abschluss machen zu dürfen, sein eigenes Unternehmen.

Auch die Leidenschaft fürs Basteln und Schrauben hatte Dell schon früh entdeckt: Seinen ersten Computer, einen Apple II, zerlegte er erst einmal in seine Einzelteile und baute ihn wieder zusammen, noch bevor das erste Programm darauf lief. Dells Wohnheim-Werkstatt war erfolgreich: Als er 21 Jahre alt war, erwirtschaftete seine Firma einen Umsatz von 60 Mill. $. "Er baute aus dem Nichts ein wirklich großes Unternehmen auf", lobt Analyst Kort den Unternehmer.

Michael Dell liebt Herausforderungen

Doch Michael Dell denkt nicht daran, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Selbst wenn seine Firma mittlerweile 32 Mrd. $ im Jahr umsetzt - die Branche steckt in der Krise. Wer jetzt schläft, verliert. Für Dell, der Herausforderungen liebt, ist das schwierige Umfeld genau das Richtige. Er will es jetzt ganz genau wissen: Kann er die Konkurrenz aus dem Rennen drängen, seine Position im PC-Geschäft weiter ausbauen und ein Top-Spieler in den zügig wachsenden und recht lukrativeren Märkten für Internet-Großrechner - so genannte Server - und Datenspeichern werden? Auch beim mobilen Internet will er eine tragende Rolle spielen.

Solche Ambitionen erfordern äußserste Konsequenz - und Dell ist zu fast zu allem bereit. Um die Kosten in seinem Unternehmen weiter zu drücken, wird er mehr als 10 % der Belegschaft feuern. 1700 Mitarbeiter setzte er bereits im Februar vor die Türe, 3 000 bis 4 000 sollen noch folgen.

Für den Unternehmer liegt der Schlüssel zum Erfolg in seinem direkten Verkaufsmodell. Ohne Zwischenhändler bestellt der Kunde direkt bei dem Hersteller und kann sich den Computer selbst zusammen stellen, je nach gewünschter Rechnergeschwindigkeit oder Speicherkapazität.

Geringe Lagerhaltung als Gheimnis des Erfolges

Der wichtigste Vorteil des direkten Geschäftsmodells, das inzwischen fast vollständig über das Internet läuft, ist die geringe Lagerhaltung. "Bei Dell stellen wir nichts her, bevor der Kunde es bestellt hat", sagt der Firmengründer. Dadurch liegen keine Rechner auf Halde, die schnell veralten könnten.

Das Resultat des direkten Modells ist außerdem ein ausgeklügeltes Kostenmanagement und eine schlanke Lagerhaltung: Während die Konkurrenten im Durchschnitt Bauteile für 25 Produktionstage in ihren Lagern haben, reduzierte Dell den Bestand auf fünf Tage.

"Dell hat das Management seiner Wertschöpfungskette im Griff", kommentiert die Gartner Group. Und kann so die immer weiter fallenden Preise für Speicherchips und Flachbildschirme an die Kunden weitergeben. Pech für die Konkurrenz: Sie müssen erst einmal die Teile verwenden, die sie schon vor Wochen zu wesentlich höheren Marktpreisen gekauft haben.

Ein erstes Opfer im Preiskrieg gibt es bereits: Der Computerhersteller Micron kündigte an, sich aus dem PC-Geschäft zurück zu ziehen. Auch der Computerhersteller E-Machines ist in Schwierigkeiten: Er hat das Bankhaus Credit Suisse First Boston gebeten, einen Käufer zu suchen.

Dell-Modell ist noch unerreicht

Bisher gibt es kaum wirkliche Imitatoren des erfolgreichen Dell-Modells. Einziger ernstzunehmender Kandidat sei Apple Computer, der bereits knapp ein Drittel seiner Verkäufe über das Internet generiere, meint Carl Howe, Direktor beim Marktforscher Forrester Research. "Den anderen Herstellern steht die eigene Struktur im Weg - die Mitarbeiter wollen ihre eigenen kleinen Imperien nicht aufgeben", erläutert Martha von Mercer Management. Und selbst Konkurrent Gateway, der einst als Kopie von Dell startete, kämpft mit wachsenden Lagerbeständen.

Doch auch auf Dell könnten schlechtere Zeiten zukommen: Der PC-Markt ist weitgehend gesättigt - die Erfolge auf diesem Feld können dem Computerhersteller nur noch für begrenzte Zeit über die Runden helfen. Die wirklich wichtige Frage ist: Auf welches Geschäft soll sich Dell als nächstes konzentrieren? Und bei dieser Entscheidung hilft auch das ausgeklügelste E-Business-Modell nicht weiter.

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