Chief Operating Officer (COO)
COO: Ein überflüssiger Berufsstand?

Der wohlklingende Titel "Chief Operating Officer" (COO) ist derzeit so richtig in. Der Grund: Immer mehr Unternehmen suchen jemanden, der die innerbetrieblichen Abläufe in die Hand nimmt, wenn der Vorstandschef verstärkt mit strategischen Fragen beschäftigt ist.

Das hatte sich Richard Belluzzo so schön vorgestellt, als er vor rund einem Jahr als Chief Operating Officer (COO) beim Software-Giganten Microsoft anfing. Belluzzo sollte sich um das tägliche Geschäft kümmern und die jeweiligen operativen Chefs der sieben Kernbereiche des Unternehmens kontrollieren. Währenddessen sollten Steve Ballmer, Chief Executive Officer (CEO), und Entwicklungschef Bill Gates die großen Strategien entwerfen. Doch im Mai ist Belluzzo seinen Job wieder los. Die Position des COO wird nicht mehr besetzt. Ballmer hatte bschlossen, dass künftig die Leiter der Kernbereiche ihre Budgets selber verantworten.

"Steve und ich haben einen sehr unterschiedlichen Führungsstil", begründete Belluzzo seinen Abgang von Microsoft. Doch der Grund für die Trennung liegt noch woanders: Zu viele Aufgaben und Verantwortlichkeiten des CEO Ballmer und des COO Belluzzo überschnitten sich. "Belluzzos Rolle hat in meinen Augen nie einen Sinn gehabt", sagt deshalb auch David Smith, Analyst beim Marktforschungsinstitut Gartner Group. Die Firma könne auch ohne ihren COO weiterleben. "Die Aufgaben von Belluzzo werden jetzt einfach eine Etage tiefer angesiedelt", sagt Carsten Jansing, Analyst bei Hornblower Fischer.

Was bei Microsoft mit Belluzzo passierte, könnte sich in Deutschland noch häufig wiederholen. Denn es gibt hier zu Lande kein klares Profil für diese Position, und nicht selten kommen sich die COOs mit den Firmenchefs in die Quere.

Ungeachtet dessen - vom Medienkonzern Bertelsmann über die Autoschmiede Daimler-Chrysler zum Filmhändler TV-Loonland am Neuen Markt - der wohlklingende Titel COO ist derzeit so richtig in. "Da schwappt etwas über den großen Teich. Wir verzeichnen eine steigende Nachfrage nach Chief Operating Officers", stellt Personalberater Bernd-Georg Spies vom Personalmanager Russell Reynolds Associates fest.

Der Grund: "Immer mehr Unternehmen suchen jemanden, der die innerbetrieblichen Abläufe in der Hand nimmt, wenn der Vorstandschef verstärkt mit strategischen Fragen beschäftigt ist." Besonders deutlich sei dies bei großen, börsennotierten Unternehmen.

Innenminister

Tatsächlich fordert das Geschäft mit Mergers und Aquisitions sowie die Neuausrichtung im veränderten Wettbewerb die Firmenkapitäne in immer höheren Ausmaß. Oft bleibt für das Tagesgeschäft wenig Zeit, wenn der CEO sich in Krisenzeiten um Shareholder Value kümmern und den Kontakt zu institutionellen Anlegern und Analysten halten muss. "Der CEO dient als Außenminister, der COO als Innenminister", umschreibt daher Spies die Aufgabenteilung, die in deutschen Vorstandsetagen zunehmend populär wird.

Doch was sich plausibel anhört, entpuppt sich in der Realität als Wunschdenken. "Chief Operating Officer - das bedeutet in jeder Firma etwas anderes", sagt Iris Lindstedt vom Personalberatungsunternehmen Egon Zehnder International. Beispiel Bertelsmann: Ewald Walgenbach, 42, soll als "Hauptgeschäftsführer", die Gütersloher Umschreibung von COO, im Vorstand der Bertelsmann AG für eine bessere Vernetzung der einzelnen Unternehmensteile sorgen. Bis Mitte des Jahrzehnts soll er den Konzern für den geplanten Börsengang fit machen. Verantwortung für den Börsengang? Nach "Innenminister" klingt das nicht gerade.

Eine ebenso interessante Variante bietet die Internet-Firma Yahoo. Dort bekleidete die frühere Disney-Managerin Christine Castro den Posten des Chief Operating Officer. Bei Yahoo bedeutet das "Vizepräsidentin Kommunikations-Chefin". Gleiche Branche, anderes Profil: Beim deutschen Ableger von America Online (AOL) verlor Maximilian Dichtl im September letzten Jahres seinen Job als COO. Sein Zuständigkeitsbereich: die zentrale Technik. "Die Position des COO ist bei uns überflüssig geworden, weil die einzelnen Bereiche zu wichtig geworden waren", sagt AOL-Sprecher Jens Nordlohne.

Während in der New Economy im Vertrag eines COO immer etwas anderes steht, ist in der Industrie der Typus des "Chef-Technikers" nicht selten. Als ein solcher darf Wolfgang Bernhard, COO der Chrysler Group und stellvertretendes Vorstandsmitglied gelten. Der zweite Mann hinter Chrysler-Boss Dieter Zetsche ist Autonarr und kann nach eigenem Bekunden immer noch "eine Mercedes-S-Klasse auseinanderbauen und wieder zusammensetzen".

Kronprinz COO

Bernhard hat zwei Eigenschaften, die in den USA typisch für einen COO sind: Er versteht etwas vom Kerngeschäft und ist als zweiter Mann im Vorstand eine Art "Kronprinz". Denn im günstigsten Fall folgt ein COO dem CEO auf seinem Posten nach. Bei IBM hat das funktioniert. Samuel Palmisano verantwortete als COO alle acht operativen Divisionen des Konzern. Gleichzeitig baute ihn Konzernchef Lou Gerstner behutsam zu seinem Nachfolger auf.

Doch nicht immer gelingt der Übergang der Nummer Zwei auf den Chefsessel so elegant. "Sehr häufig ist diese Position nur ein Ventil, um die Nummer Zwei eines Unternehmens erkennbar zu machen", sagt Alexander Schmidt-Vogel, der selber vor zwei Wochen den Sprung schaffte und bei Mediacom Worldwide vom COO zum CEO aufstieg. Einen Nachfolger für seine frühere Position sucht er nicht. "Der Trend geht dahin, dass am Ende eines Tages einer die Entscheidung trifft und dafür auch die Verantwortung übernimmt", sagt er.

Das dachte sich auch Josef Ackermann, Vorstandssprecher der Deutschen Bank. Zwar strich er nicht die Position des COO, aber er strukturierte die Führungssetage derart um, dass der Sprecher eine ähnlich starke Stellung erhielt wie der CEO nach angelsächsischem System. Denn neben dem Vorstand gibt es künftig ein gleichberechtigt aufgestelltes Exekutiv-Komitee, dem ebenfalls Ackermann vorsitzt. Gar nicht einverstanden mit der neuen Führungsstruktur war COO und oberster Risikomanager Thomas Fischer. Er nahm seinen Hut, Hermann-Josef Lamberti folgt ihm als COO nach.

In den USA ist der Stern des COO schon seit längerem am Sinken: Nach dem Zweiten Weltkrieg führten die meisten Großunternehmen einen Präsidenten oder zwei getrennte Funktionäre ein, die damals noch gleichberechtigt waren: den CEO, der die Strategie, die Außenbeziehungen und die Gesamtführung der Firma betreute sowie den COO, der für die eigentlichen Firmentätigkeiten verantwortlich zeichnete.

Untergeordnete Rolle

Seit Mitte der 80er Jahre integrieren Unternehmen zunehmend den COO in ein Exekutivteam, das den CEO lediglich unterstützt. Warum sollte ein mächtiger CEO auch einen starken Manager neben sich dulden? Das neue Modell wertet den Vorstandsvorsitzenden mächtig auf - der Chief Operating Officer spielt immer öfter eine untergeordnete Rolle. Die Position wurde zum Auslaufmodell.

"Besonders gefährdet ist die Position eines COO, wenn seine Aufgaben nicht genau von denen des Geschäftsführers abgegrenzt werden", sagt Carsten Frigge, Geschäftsführer der Unternehmensberatung C4-Consulting. Wenn dann aus Partnerschaft Rivalität wird, zieht der "Operierende" oft den Kürzeren. Der CEO bleibt, der COO geht

Für diese Variante scheinen am Neuen Markt notierte AGs besonders anfällig zu sein. Hugo Schröer verließ vergangenen Oktober die GFN und Hans Wachtel konnte sich bei Web.de nicht gegen die Unternehmensgründer Matthias und Michael Greve durchsetzen. Er verließ nach nur acht Monaten das Unternehmen. Sowohl bei GFN als auch bei Web.de übernahmen die jeweiligen Vorstandvorsitzenden den Job lieber selbst. "Ein CEO sollte sich überlegen, welche Rolle er seinem COO zubilligt. Und zwar bevor er ihn in den Vorstand einbezieht", sagt dazu Personalberaterin Lindsted.

Quelle: Handelsblatt

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