Das Tragische am Fall Swissair ist letztendlich, dass er so unnötig war
Der Schein trügt

Schönwettermanagement funktioniert nur in ruhigen Zeiten. Aber gerade dann sollte sich ein Unternehmen auf kritische Situationen vorbereiten.

DÜSSELDORF. Die Fluglinie Swissair, einst ein Erfolgssymbol, steht heute exemplarisch für krasses Missmanagement. Der Fall ist nicht nur für die Schweiz relevant, sondern zieht europaweit Kreise. Auch über die Luftfahrt hinaus können Manager aus dem Fall noch etwas lernen. Denn viele Unternehmen zeigen ähnliche Schwächen, wie sie die Fluggesellschaft hatte.

Naturgemäß mangelt es derzeit nicht an zahllosen Erklärungsversuchen und Interpretationen für das Desaster. Selbst die Ethik wird bemüht. Auch die vermeintliche oder tatsächliche Verformung der Persönlichkeit von Topmanagern durch Macht und Realitätsferne ist eine Begründung.

In allem steckt Wahrheit. Was jedoch der Fall Swissair zeigt, ist zwar auch, aber nicht in erster Linie ein Versagen von handelnden Menschen. Für die Medien mögen diese am interessantesten sein, weil sich personifizierte Artikel besser lesen lassen. Aber man sollte mehr aus der Tragik lernen. Viel wichtiger ist das zu Tage tretende fast völlige Versagen der Managementsysteme und der Führungsinfrastruktur. Selbst Genies hätten in der gegebenen Lage ohne die erforderlichen Systeme und Instrumente kaum anders agieren können. Das betrifft nicht nur die Swissair im engeren Sinne, sondern die meisten, vielleicht alle in die Situation involvierten Institutionen.

Die Rettungsversuche nach dem offenen Ausbruch der Krise standen unter größtem Zeitdruck und konnten nicht mehr als dürftige Prothesen sein. In Wahrheit zeigt der Fall Swissair nicht eine kurzfristige Krise der Finanzen, sondern des professionellen Managements, der Managementsysteme, vor allem des Komplexitätsmanagements. Er offenbart auch eine Krise des grundsätzlichen Denkens über die Funktion von Management und die Natur der zu managenden Systeme.

Schon seit Jahren versäumten die Verantwortlichen der Swissair, professionelle Managementsysteme aufzubauen, die der latenten und jetzt offenkundigen Komplexität des Unternehmens entsprochen hätten. So stand, als die Lage akut wurde, nichts anderes als Schönwettermanagement zur Verfügung. Dabei wäre gerade in dieser kritischen Situation ein exzellentes, eingespieltes, routiniertes und ständig erprobtes Notfall- und Krisenmanagement nötig gewesen.

Hätte das Swissair-Management die gleichen Maßstäbe an seine Unternehmensführung angelegt, wie sie bei den technischen Leit- und Führungssystemen der Flugzeuge selbstverständlich sind, dann hätte es die Situation unter Kontrolle gehabt. Noch wichtiger als das: Die Krisensituation wäre überhaupt nie eingetreten. Das Tragische am Fall Swissair ist letztendlich, dass er so unnötig war.

Offenkundig wurde dabei auch ein Versagen der Ausbildung. Die Manager hätten nach denselben Prinzipien trainiert sein müssen, wie die Flugzeugpiloten. Auch in extrem komplexen Krisensituationen folgen diese klaren Handlungsabläufen. Als ich vor einigen Jahren in einem Interview sagte, dass niemand in ein Flugzeug steigen würde, wenn die Piloten so ausgebildet wären wie die meisten Manager, konnte ich nicht ahnen, wie drastisch sich diese Meinung bestätigen würde.

Im Prinzip ist es heutzutage kein Problem für Unternehmen, komplexe, krisenfeste Managementsysteme einzurichten. Wir wissen, dass der Ausgangspunkt dafür nicht in erster Linie wirtschaftswissenschaftlicher, schon gar nicht finanzwirtschaftlicher Natur ist. Das Fundament für die entsprechende Analyse ist vielmehr die Kybernetik, also die vergleichende Betrachtung über Gesetzmäßigkeiten im Ablauf von Steuerungs- und Regelungsvorgängen. Auch die modernen Systemwissenschaften müssen dazu herangezogen werden.

Dafür braucht es ein solides Verständnis für das wichtigste Merkmal der Institutionen einer modernen Gesellschaft, nämlich ihre Komplexität und die sie beherrschenden Gesetzmäßigkeiten. Man muss das, was man Systemhaftigkeit nennt, den systemischen Charakter von Unternehmen verstehen und einbeziehen. Die Unternehmen sind eingebettet in ein Netz vor- und nachgelagerter Elemente. Dazu zählen etwa die Vor- und Unterlieferanten und die kommerziellen und nichtkommerziellen Beziehungen zu ihnen.

Es ist bekannt, wie funktionierende Krisenmanagementsysteme auszusehen haben, welche Infrastruktur nötig ist, wie Kommunikationssysteme und Entscheidungssupport, Berichterstattung und Kontrolle beschaffen sein müssen. Auch bekannt ist, dass man sie nicht erst im Notfall einrichten kann. Solche Systeme müssen langfristig etabliert und der Umgang mit ihnen erprobt sein.

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