Das Wissen gehört allen

Archiv
Das Wissen gehört allen

Gehen die Gehirne einer Firma, kann es brenzlig werden. Zumindest dann, wenn sich ein High-Tech-Unternehmen auf die Loyalität der Mitarbeiter verlassen hat, die nie ihr Wissen mit anderen teilen wollten. Damit es nicht zur Kastastrophe kommt, gibt es Wissensmanager.

DÜSSELDORF. Deren Aufgabe: Wissenshamster auskunftsfreudiger machen, ihnen klarmachen, dass ein Geben und Nehmen im Unternehmen viel erfolgversprechender ist als autistisches Eigenbröteln. Und mehr noch: Sie organisieren Wissen und machen es für alle Mitarbeiter durchsichtiger, auffindbarer.

Die Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) und die Siemens-Geschäftseinheit Qualifizierung und Training (SQT) haben dazu das Qualifizierungsprogramm Knowledge Master aufgelegt. Die erste Welle (Siemensianer, Studenten und Interessierte) hat bereits ihren Abschluss gemacht. Sie schmücken sich jetzt mit dem Titel: Knowledge Facilitator. Die Macher finden die Ausbildung so neu und speziell, dass sie den "Knowledge Master" sogar als Markenzeichen schützen lassen.

Die Zeit ist reif für Wissensmaster, die in Psychologie, Informatik und BWL geschult sind. Da ist sich Heinz Mandl, Professor für pädagogische Psychologie an der LMU, sicher: "Die Unternehmen lassen sich zusehends weniger nach ihrem Buchwert, als vielmehr nach ihrem intellektuellen Kapital bewerten", sagt er mit Blick auf die vielen frischen Internet-Börsenerfolge. Nur: Der Trendsport Wissensmanagement krankte bislang am stückwerkhaften Selbstmanagement. Betriebswirtschaftler, Psychologen, Pädagogen und Informatiker brödelten vor sich hin. Jeder für sich - ohne die Erkenntnisse zu verzahnen. Also entschlossen sich die LMU und die SQT zu einer Kooperation, in der Arnold Picot die Betriebswirtschaft vertritt, Martin Wirsing die Informatik und Siemens für die Netzwerktechnik zuständig ist.

Das Problem Wissenswust und Wissensbunkerei trifft große Unternehmen genauso wie Startups, wenn diese nicht bloß aus zwei Kumpels bestehen. "Das Kernproblem ist, dass die Leute nicht bereit sind, ihr Wissen zu teilen." Egal, ob in Köpfen oder Computern versteckt, wer bei Problemen kapituliert, obwohl die Lösung doch so nahe liegt, ist ein Fall für den Master.

Im Falle des brillanten Softwaresystemtechnikers, dessen Genialität die Nabelschnur zum Erfolg des Internet-Startups ausmacht, ist der GAU programmiert, wenn ihn die Konkurrenz wegködert: Die Luft ist raus, das Gehirn gegangen, der Laden kann dichtmachen. "Für viele Spezialisten ist Wissen Macht. Das haben sie so schon in der Schule gelernt und sind auch später damit gut gefahren", sagt Mandl. Die Angst vor dem Konkurrenten und davor, durch Teilhabe eines anderen etwas vom eigenen Lorbeer abknapsen zu müssen, arbeitet immer mit.

Hier beginnt der Part der Psychologen: Einbinden, Anreize bieten, kooperieren, kommunizieren. Auch der entrückteste Computercrack braucht Ansprache und muss immer wieder in die Vorgänge des gesamten Geschäfts eingebunden werden. Die Zunge lockern können Prämien. Geeigneter erscheinen Mandl aber immaterielle Häppchen: Lob, namentliche Nennungen, mehr Verantwortung.

Betriebswirtschaftler steuern in der Ausbildung ihre Erfahrungen bei der Errichtung flacher Hierarchien bei, die den Informationsfluss anregen und Vertrauen schaffen. Herrschaftswissen vergiftet nun mal das Klima. Nicht unterschätzen sollte man den Wohlfühlfaktor, der wesentlich vom Vertrauen und fairen Miteinander abhängt. Außerdem sollte klar werden: Gibst Du mir, geb ich Dir!

Ist das Wissen flüssig, kommt es darauf an, es gut strukturiert verfügbar zu machen. Das ist Part der Informatiker und Siemensianer, die den 26 kommenden Knowledge-Managern beibringen, wann wie und in welchem Umfang etwa das Intranet sinnvoll ist, wie man Wissen zielgerichtet erwirbt, ablegt und für andere leicht abrufbar macht. Gerade in der IT-Branche bietet sich an, Lerneinheiten aus verschiedenen Abteilungen zu bilden.

"Eine weitere Datenbank anzulegen bringt gar nichts", weiß Informatiker Martin Wirsing. "Know-how muss mit Hilfe von Psychologen, die wissen wie gelernt und erinnert wird, interaktiv organisiert werden." Gründern rät er, dies gleich zu beherzigen und nicht wüst drauflos zu wurschteln. Sie müssten sich fragen: Welches Wissen ist da? Welcher Art ist es? Wie lässt es sich einordnen? Wer sind die Träger? Entsprechend organisiert gelte es, Informationen und Erkenntnisse über alle laufenden Projekte abzulegen. Nebeneffekt: Die intellektuellen Stärken des neuen Unternehmens, die letztlich den Marktwert bestimmen, werden offenbar.

Das ist zwar aufwändig, muss aber sein: "Im richtigen Moment auf die richtigen Informationen zugreifen zu können, darauf kommt es an, wodurch man letztlich Zeit gewinnt und Nerven schont", sagt SQT-Projektleiterin Irmgard Hausmann. Ihr geht es auch darum, im Unternehmen erst mal dafür zu sensibilisieren, dass ein Fall für den Knowledge Master vorliegt - etwa, wenn der gleiche Fehler immer wieder gemacht wird oder wenn kulturelle Besonderheiten nicht berücksichtigt werden. Es soll eben nicht mehr passieren, dass ein deutsches Unternehmen Autos für Amerika baut, deren Halter für Coke-Dosen so auf der Mittelkonsole platziert ist, dass das Getränk das Radio unbedienbar macht.

Ein reales Beispiel, anhand dessen sich die Master in ihrer Ausbildung erproben müssen. Via Web stehen die in Teams aufgesplitteten Teilnehmer in Verbindung und basteln an den Lösungen solcher Fallbeispiele. Bei Siemens setzt man auf vernetztes Lernen, das durch vier Workshops ergänzt wird.

Diese Form netzbasierter Teamarbeit, die auch Teil funktionierenden Wissensmanagements sein soll, ist nicht jedermanns Sache. "Die Virtualisierung der Kommunikation verändert den Umgang miteinander. Ein echter Dialog findet nicht statt und die Verantwortlichkeiten verschwimmen", bekrittelt Hugo Moschuering, Entwicklungsingenieur bei Infineon Technologies AG. Wenn er seine Abteilung als Knowledge Facilitator aufmischt, macht er das von Angesicht zu Angesicht: "Das habe ich während der Ausbildung gemerkt: Gutes Wissensmanagement funktioniert nur von Person zu Person. Das öffnet Leute und schafft Vertrauen." Er beabsichtigt nicht, ein elektronisches Netz aufzubauen. Moschuering sagt aber auch: "Der ganzheitliche Ansatz der Ausbildung ist gut und führt dazu, kreativer in der Produktentwicklung zu werden."

Und noch was hat er gelernt: Auch diejenigen, die ihr Wissen offen kundtun, können sehr fadenscheinig sein, weil sie ihre Kenntnisse mit Fachgeschwurbel verkleistern. Also: Wer Offenheit im Unternehmen will, sollte sich um die Sprache des anderen bemühen. Zu dumm, wenn Ideen krepieren, weil sie nicht verständlich gemacht werden oder Probleme unlösbar scheinen, obwohl die Sache mit nur einem klaren Hinweis an richtiger Stelle geritzt wäre. So ist das nun mal ohne Knowledge Master: Viele Firmen wissen gar nicht, was sie wissen.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%