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Der Bulle von Covisint

Mit großem Tamtam kündigte die Autoindustrie auf dem Höhepunkt der Begeisterung für B2B-Marktplätze ihr Gemeinschaftsprojekt Covisint an. Über einen gemeinsamen Einkauf und Auktionen mit Zulieferern sollte kräftig Kosten gespart werden. Gleichzeitig sollte Covisint als technischer Helfer in allen Fragen der E-Beschaffung fungieren.

HB SAN FRANCISCO. Doch dann folgte die Ernüchterung: 14 Monate dauerte die Suche der Partner Daimler-Chrysler, Ford, General Motors, Renault, Nissan, Oracle und Commerce One nach einem Vorstandschef. Zu heiß schien der Chefsessel in einem Unternehmen, dessen Anteilseigener sich auf dem freien Markt heftig bekämpfen.

Fündig wurden die Covisint-Macher schließlich bei Kevin English - einem Mann ohne Branchen- aber mit Internet-Erfahrung. Den Online-Arm von Credit Suisse First Boston konnte er nicht zum erblühen bringen, das Finanzportal Thestreet.com verbrannte unter seiner Herrschaft ebenfalls viel Geld. Marktbeobachter brachten wenig Verständnis auf für Englishs Wahl: "Kann ein Dotcom-Flüchtling den stotternden B2B-Versuch der Autoindustrie retten?", zweifelte bei seinem Antritt das "Wall Street Journal".

Kevin English selbst scheint die Skepsis nicht zu stören. Im Gespräch mit Netzwert strotzte English vor Selbstbewusstsein:

Mr. English, wo steht Covisint heute? Wie viele Produkte werden über Ihre Plattform umgeschlagen?

Im vergangenen Jahr haben wir mehr als 1 200 Auktionen ausgerichtet. Dabei sind mehr als 50 Mrd. $ auf unseren Web-Seiten umgesetzt worden. Daimler Chrysler allein hat im Sommer eine Auktion mit einem Volumen von 3,2 Mrd. veranstaltet.

Versteht sich Covisint eher als Technologie-Plattform oder als Web-Dienstleister?

Wir sind wahrscheinlich genau in der Mitte dieser beiden Definitionen. Wir haben eine große Technologie-Infrastruktur, bieten aber auch eine ganze Reihe von Diensten an.

Mehr als hundert B2B-Märkte weltweit gaben vergangenes Jahr auf - Covisint existiert noch. Was machen Sie anders?

Vielen der Marktplätze, die von der Bildfläche verschwunden sind, fehlte die Unterstützung der Industrie. Wir haben die Autohersteller und eine ganze Reihe von Zulieferern im Rücken. Dadurch haben wir sowohl die nötige Größe als auch eine globale Ausdehnung.

Anfangs waren die Zulieferer Covisint gegenüber sehr negativ eingestellt. Sie fürchteten, dass ihre ohnehin schon geringen Gewinnmargen weiter gedrückt werden. Hat sich die Einstellung inzwischen geändert?

Sie beginnt, sich zu ändern. Ich glaube, dass die Zulieferer gerade in wirtschaftlich schweren Zeiten merken, dass Covisint ihnen helfen kann, unwirtschaftliche Prozesse in ihren internen Systemen zu beseitigen und eine Menge Geld zu sparen.

Ein weiterer Kritikpunkte: Kein Zulieferer besitzt Anteile an Covisint. Wird sich das ändern?

Im Moment nicht.

Wann werden Sie die Gewinnschwelle erreichen?

Covisint wird im vierten Quartal 2002 einen positiven Cash-flow generieren. Der Umsatz wird sich in diesem Jahr verdoppeln. Wir hoffen, dass wir von dort aus weiter wachsen.

Werden Sie in diesem Jahr noch zusätzliches Kapital benötigen? Und wie viel?

Ja, die Investoren werden in diesem Frühjahr noch eine kleine weitere Finanzierung vornehmen. Wieviel es ist, darf ich nicht sagen. Aber es ist ein winziger Betrag, gemessen an dem, was in andere Unternehmen gesteckt wird.

Gibt es Pläne, Covisint an die Börse zu bringen?

Wir haben uns mit dem Thema beschäftigt, halten es aber für verfrüht, darüber zu spekulieren - ein Börsengang ist definitiv nicht für 2002 geplant. Wir sind viel stärker daran interessiert, Covisint zum Betriebssystem für die globale Autoindustrie zu machen.

Ist es schwierig, Unternehmenseigentümer als Kunden zu haben?

Die Eigentümer müssen sich über die verschiedenen Rollen klar sein. Die Mitglieder des Verwaltungsrates wissen das genau. Im mittleren Management wird es schon schwieriger. Da verhandeln wir mit professionellen Einkäufern, die darauf trainiert sind, die bestmöglichen Preise herauszuholen. Wir sind dabei den selben Prozeduren ausgesetzt, die jeder andere Zulieferer auch durchmachen muss. Das erfordert eine Menge Diplomatie und Raffinesse. Aber bisher ist es gut gelaufen.

Auktionen sind immer noch Ihr Hauptgeschäft, werfen allerdings bei einer maximalen Gebühr von 40 000 $ keine großen Gewinne ab. Wie wollen Sie denn in die schwarzen Zahlen kommen?

Im vergangenen Jahr trugen Auktionen zu mehr als 50 % unseres Umsatzes bei. In diesem Jahr werden es weniger als 50 % sein. Der Dollarbetrag, den wir mit Auktionen erwirtschaften, wird weiter steigen - der prozentuale Anteil wird sinken. Das liegt daran, dass die Covisint-Kunden verstärkt unsere anderen Produkte nutzen. Das gilt für Autohersteller genauso wie für Zulieferer. Wir bieten beispielsweise Qualitätssicherungs- und Planungsprogramme sowie Programme zum Managen der Wertschöpfungskette. Wir entwickeln gerade eine neue Preisliste für unsere Produkte und Services. Wir mögen Produkte, die nach dem Abo-Modell funktionieren und gegen eine monatliche Gebühr genutzt werden können. Das macht unser Geschäft berechenbarer und planbarer als es bei den Transaktionsgebühren der Fall ist.

Wollen Sie Ihre Technologie-Plattform für andere Marktplätze und damit für andere Branchen lizenzieren?

Wir stehen in der Autoindustrie noch völlig am Anfang. Das ist so ein komplexes Geschäft, dass wir damit schon sehr gut beschäftigt sind. Wenn wir aber ein paar Jahre in die Zukunft schauen, gibt es sicher verwandte Branchen, die sich anbieten. Zum Beispiel landwirtschaftliche Geräte oder Baumaschinen, Motorräder, vielleicht sogar einige Bereiche in der Luftfahrt.

Wenn Sie ein Jahr in die Zukunft schauen, wo wird Covisint dann sein?

Wir sind schon jetzt ein großes Technologieunternehmen, aber dann werden wir doppelt so groß sein und schwarze Zahlen schreiben. Wir hoffen, dass sich der Umsatz im kommenden Jahr noch einmal verdoppelt.

Das Gespräch führte Sigrun Schubert, San Francisco.

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