Der europäische Privatkundenmarkt erfordert differenzierte Konzepte
Service von der Stange reicht längst nicht mehr

Der steigende Konkurrenzdruck im europäischen Privatkundengeschäft und die rasante technologische Entwicklung zwingen die Banken, ihre Kundensegmente genau zu differenzieren. Die bisherige Methode, das Kundenvermögen als Segmentierungsfaktor zu nutzen, reicht bei weitem nicht mehr aus. Die Kunden sind informierter und erwarten individuellen Service.

Die gestiegenen Ansprüche der vermögenden Privatkunden werden von den Banken aber nur unzureichend erfüllt: Ein Viertel dieser rund 800 000 Kunden in Deutschland sieht bei den Leistungen ihrer Bank ein "erhebliches Verbesserungspotenzial", so eine Studie von Deloitte Research. Der Großteil dieser Kunden, die europaweit über ein Anlagevermögen von über 7 Bill. Euro verfügen, ist nicht bereit, sich auf Pauschalhonorare für die Beratung einzulassen. Dieser Kundengruppe begegnen die Banken mit einfachen Segmentierungsmechanismen wie zum Beispiel einer Vermögensgrenze von 200 000 Euro und nicht differenzierenden Servicemodellen. Glasklare Konzepte zur Segmentierung im europäischen Gesamtmarkt und zur Erfüllung der Kundenwünsche sind derzeit nur in Pilotstrukturen erkennbar.

Eine solch differenzierte Kundenbetreuung erfolgt auf Grundlage einer Reihe von Kriterien. Allein das zu betreuende Vermögen zu betrachten reicht nicht aus. Vielmehr müssen auch Kriterien wie Investmentstil, Risikobereitschaft, Produktvorlieben, bevorzugte Kommunikationswege, Alter oder Loyalität berücksichtigen werden. Die Kundensegmentierung ist jedoch nur der erste Schritt auf dem Weg zu einem maßgeschneiderten Servicekonzept.

Mix aus Produkt, Vertriebskanal und Servicemodell

Auf Basis der Einteilung in Kundenklassen erfolgt die Zuordnung von Servicemodellen zu den jeweiligen Kundengruppen. Die Modelle sind wiederum an den zu erwartenden Kundenbedürfnissen und den Produkten und Dienstleistungen der Banken ausgerichtet. Nur so kann für jeden Kunden der erfolgreichste Mix aus Produkt, Vertriebskanal und Servicemodell gefunden werden.

Eine differenzierte Segmentierung bedarf einer sehr guten Kundenkenntnis. Das bedeutet, dass die Bank beispielsweise weiß, wie viel ihr Kunde verdient, dass er als Investment-Banker arbeitet, Mitte Dreißig ist und bevorzugt in risikoreiche Finanzprodukte investiert. Mit diesen Informationen kann sie ihn gezielt einem Kundensegment zuordnen. Der Anlageberater wüsste dann im Voraus, dass sein Kunde über eine große Finanzexpertise verfügt und offen für riskantere Anlageformen ist.

Kundenmärkte innerhalb der Eurozone werden weiter zusammenwachsen

Für Standard-Privatkunden im Massengeschäft ist dieser Ansatz allerdings überzogen - und für die Bank mit viel zu hohen Kosten verbunden. Neben den Produkten muss daher auch die Kundenansprache individuell zugeschnitten werden. Manche Kunden wünschen sich beispielsweise ein proaktives Vorgehen, und dies zu ganz bestimmten Tageszeiten oder im Rahmen bestimmter Ereignisse.

Die Kundenmärkte innerhalb der Eurozone werden weiter zusammenwachsen. Das bringt weitere Herausforderungen. Die bisherigen Versuche der Banken, in anderen Ländern Fuß zu fassen, zeigen, welche finanziellen und welche Reputationsrisiken beim Aufbau einer europäischen Kundenservicestruktur drohen. Entsprechende Erfahrungen haben die Deutsche Bank oder Barclays in Frankreich, aber auch ING, Crédit Suisse und UBS gemacht.

Für eine maßgeschneiderte Kundebetreuung bietet sich ein vierstufiges, flexibles Servicekonzept an: Die erste Stufe bildet das kostengünstige "Service Center Model" mit einem Pool wechselnder Kundenbetreuer.

Es eignet sich, wenn der Kunde nur auf Fachwissen und nicht auf die Person des Beraters wert legt. Die nächsthöhere kundenspezifische Servicestufe ist ein Pool von Beratern, die eine persönliche Beziehung zu dem Kunden aufbauen. Noch aufwändiger ist die dritte Stufe, ein Servicemodell mit festem Kundenbetreuer samt Expertenpool. Auf der höchsten Servicestufe steht dem Kunden dann ein Spezialistenteam fest zur Verfügung.

Die Bank muss zudem den flexiblen Wechsel von einem Servicemodell zum anderen ermöglichen, da die Bedürfnisse der Kunden sich im Laufe der Zeit verändern. Nur der Abschied von der bisherigen beratergetriebenen Kultur, die auf die individuelle Erfassung von Daten in komplexen Systemen setzt, wird zu positiven Ergebnissen führen. Die intelligente Nutzung analytisch-statistischer Verfahren gemeinsam mit einem klaren Servicemodell zur profitorientierten Bedienung der entsprechenden Bedürfnisse stellt den Schlüssel zum schnellen Erfolg in den europäischen Märkten dar.

Beim Aufbau derartiger Strukturen sind die großen europäischen Banken sicherlich noch nicht optimal aufgestellt. Dieser Aufgabe werden sie sich allerdings nicht entziehen können, falls sie langfristig eine gestaltende Rolle im europäischen Privatkundenmarkt spielen wollen.



  • Edgar Klein ist Partner bei Deloitte Consulting, Bereich Financial Services.





  • Jill Williams ist Senior Manager bei Deloitte Consulting, Bereich Financial Services.



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