Der Feierstimmung bei Übernahmen deutscher Unternehmen durch US-Firmen folgt oft ein lang anhaltender Kater
Ungleiche Partner

Bei Mergern zwischen deutschen und amerikanischen Unternehmen kommt es häufig zu Konflikten. Der Grund: Kulturunterschiede, die nur durch Verständnis der anderen Seite zu überbrücken sind.

DÜSSELDORF. Nur das Kratzen des Füllers auf dem Papier durchdringt die Stille. Nach wenigen Sekunden ist wieder alles vorbei: Champagnerkorken knallen, Manager reichen sich die Hände, ein Unternehmen hat den Besitzer gewechselt. Ebenso wie fast 1 000 weitere deutsche Unternehmen, die laut der Unternehmensberatung M&A International bereits im ersten Halbjahr verkauft wurden, 345 davon ins Ausland, 68 in die USA. Ein allgemeiner Vorgang in der globalen Gesellschaft.

Der Feierstimmung folgt jedoch gerade bei Übernahmen deutscher Unternehmen durch US-Firmen oft ein lang anhaltender Kater. Denn die gefeierte Globalität macht meist schon im Foyer halt. Und für die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens folgt eine Phase voller Konflikte mit ihren neuen "Kollegen" in Amerika.

"Zwischen Deutschland und Amerika haben wir die schwierigste Merger-Situation", sagt Hans Gärtner von der Gruppe Fischer Gärtner Management Beratung in Hamburg. "Der Grund dafür sind die vielen kulturellen Übereinstimmungen, die über die entscheidenden Unterschiede hinwegtäuschen. Und diese führen zu Unzufriedenheit und oft auch Fluktuation."

Innere Kündigung als häufige Folge - und damit eine sinkende Produktivität

Viele dieser Unterschiede sind allgemein bekannt. Vielzitiert das amerikanische Reporting-System, der weit höhere Leistungsdruck, der ständige Blick auf die Quartalszahlen aber auch die unerreichbar hohen Ziele, die amerikanische Unternehmen ihren Mitarbeitern setzen. Erfolg ist gefragt, und wer den nicht hat, muss gehen. "Eigentlich sind die Ansprüche kaum zu erreichen", sagt Peter Knapp, Geschäftsführer des US-Software-Hauses Kana in Frankfurt. "Wer aber die Ziele trotzdem erfüllt, löst einen Prozess aus, bei dem unter den anderen unbarmherzig ausgesiebt wird. Das weiß hier zwar jeder, aber nicht jeder kann es ertragen." Ein ganz neuer Druck lastet nach dem Merger auf den Mitarbeitern. Häufig ist die innere Kündigung die Folge - und damit eine sinkende Produktivität.

Der höhere Leistungsanspruch und die kurzfristige Denke von US-Unternehmen sind offensichtliche Aspekte. Wenn Mitarbeiter sich damit nicht identifizieren können und das Unternehmen verlassen, ist das sogar eine gewünschte Fluktuation.

Zu langfristigen Problemen führen die Missverständnisse im täglichen Miteinander: Das fängt beim Verhandlungsstil an, betrifft die Meeting-Kultur und die tägliche Arbeit. Der Kern dieser folgenschweren Missverständnisse: "Amerikaner arbeiten sehr pragmatisch nach dem Prinzip ?Try and Error?", sagt Wolfgang Gattermeyer, Partner der Unternehmensberatung Accenture. "Wir Deutschen wiederum analysieren erst und sammeln umfassend Informationen, bevor wir ein Problem angehen."

Die völlig unterschiedliche Herangehensweise führt dann zu den Verständnisschwierigkeiten: "Wenn ich ein Konzept aus Amerika bekomme, bei dem ich schon auf den ersten Blick sehe, dass es völlig undurchdacht ist, taucht sofort die Frage auf: Was sollen wir mit so einem halbfertigen Zeug?", sagt Jutta Herzog, Marketing-Managerin bei Microsoft in München. "Umgekehrt sind wir beleidigt, wenn wir ein toll durchdachtes komplettes Konzept in die USA schicken, und dann zerpflückt werden, weil es viel zu umfangreich ist." Die Folge auf beiden Seiten ist, dass jeder den anderen für inkompetent hält. "Wenn dann ein Vorschlag aus dem anderen Land kommt, denken die Mitarbeiter schnell: Ach die schon wieder!", so Gärtner. "Das bremst."

Try and Error im Clinch mit den Kollegen

Ähnlich läuft es in Meetings: Deutsche gehen mit einer Agenda und auch einem Verhandlungsmandat in die Sitzung. Ihre amerikanischen Kollegen holen sich stattdessen immer wieder das OK für den nächsten Schritt. Und sie pokern auch stärker. Try and Error im Clinch mit den Kollegen: Wie weit kann ich gehen? "Bei Amerikanern steht Gewinnen-Wollen stärker im Vordergrund. Wir dagegen geben uns seriöser in den Verhandlungen. Da gibt es keine Spielchen", erklärt Gärtner dieses Phänomen.

Ein weiterer Quell für Konflikte im deutsch-amerikanischen Miteinander: die Sprache. Gewöhnlich wird Englisch gesprochen: Muttersprache gegen erlernte Sprache. "Deutsche werden zwangsläufig den Kürzeren ziehen", glaubt Gärtner. Und Gattermeyer hat erfahren: "Nur wenn die Amerikaner erkennen, dass sie einen Heimvorteil haben, können Konflikte vermieden werden." Oder Missverständnisse: Not bad, zum Beispiel, von dem Deutschen als Kompliment verstanden, ist aus amerikanische Sicht die deutliche Aufforderung, sich einen neuen Job zu suchen. Auch Fachbegriffe werden zu Verständnisfallen: "Wir alle reden von Meetings, Reporting-Line, Deadline oder Milestones. Doch die haben in den zwei Kulturen völlig unterschiedliche Bedeutungen", so Gärtner. Eine Reporting-Line in Amerika funktioniert zum Beispiel anders als in Deutschland, da Hierarchie dort eine ganz andere Bedeutung hat. Denn im Gegensatz zur allgemeinen Meinung sind US-Unternehmen streng hierarchisch aufgebaut. Zwar sind Amerikaner grundsätzlich locker, legen auch mal die Füße auf den Tisch ihres Chefs. Doch wenn es um Entscheidungen geht, zählt nur noch der CEO: "Wenn er etwas will, dann wird das ohne Wenn und Aber umgesetzt", sagt Knapp.

Dass bei Mergern viele Mitarbeiter demotiviert die Unternehmen verlassen, liegt am fehlenden Problem-Bewusstsein. "Die Geschwindigkeit mit der Amerikaner solche Veränderungsprozesse ohne Rücksicht auf Verluste angehen, überrascht immer wieder", staunt auch Helmut Kasper, Professor an der Wirtschaftsuni Wien. Dabei verlieren die Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor: "Ein Unternehmen, das gutes Personal gehen lässt, erleidet einen nicht wieder gutzumachenden Schaden."

Gattermeyer setzt auf ein Miteinander: "Ziel muss es sein, das Beste beider Kulturen zu verbinden. Dazu gehört ein Führungsstil, der sehr stark auf Zuhören ausgelegt ist." Hilfe geben Coaches oder interkulturelles Training.

Ist diese Grundlage geschaffen, können die Mitarbeiter auch die Vorteile genießen: "Es gibt zum Beispiel für die eigene Arbeit unglaublich viel Spielraum, fast schon ein Vakuum, das man ausfüllen muss. Wer das kann, hat viel Spaß", sagt Knapp, der auch überhaupt nicht mehr in einem deutschen Unternehmen arbeiten möchte.

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