Der Geschäftsführer von C&A Deutschland über Kaufhauskonzepte, Expansionspläne und familienfremde Manager
C&A bei Konsolidierung erfolgreich

Die Modehauskette C&A wächst gegen den Branchentrend. Laut C&A-Deutschlandchef Dominic Brenninkmeyer geht die Konsolidierung schneller voran als geplant. Auch im Ausland hat das Unternehmen zugelegt, berichtet Brenninkmeyer im Handelsblatt-Inerview.

Herr Brenninkmeyer, wer ist Ihr zweitliebster Herrenausstatter?

Wenn ich mich einmal woanders als bei C&A nach einem Anzug umschaue, dann meist in kleineren Läden. Ich muss dazu sagen: Ich kaufe nicht gern ein.

So geht es offenbar vielen. Im vergangenen Jahr kauften die Deutschen 4,2 Prozent weniger Bekleidung als 2001. Ist Besserung in Sicht?

Nein. Die Lage im Markt wird sich nicht verbessern. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind nicht so, dass wir den großen Aufschwung erwarten dürfen.

Dennoch modernisieren Sie mit viel Geld und großem Aufwand Ihre Häuser.

Jeder muss sich fragen: Wie stehe ich im Markt, und lohnt sich die Investition? Die zweite Frage haben wir eindeutig mit Ja beantwortet. C&A Europa hat unter der Federführung meines Vetters Lucas Brenninkmeyer ein Drei-Phasen-Programm eingeführt, um aus der Verlustzone herauszukommen: im ersten Jahr die Restrukturierung, im zweiten Jahr die Stabilisierung der Resultate und im dritten Jahr Wachstum. Die ersten beiden Jahre sind planmäßig verlaufen, deshalb investieren wir zuversichtlich in die nähere Zukunft.

Mit welcher Umsatzentwicklung für die Modebranche rechnen Sie?

Die Verbände reden über ein Minus von ein bis zwei Prozent. Doch dies wird abhängig sein von der allgemeinen Stimmung und der Arbeitslosigkeit. Da man im Moment noch keine Anzeichen für die notwendigen Reformen sieht, bin ich nicht sehr optimistisch gestimmt.

Welche Handelsformate werden sich Ihrer Meinung nach gegen den Trend stemmen können? Nur die Billiganbieter?

Man muss unterscheiden zwischen "billig" und einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Erfolgreiche Handelsunternehmen wie Aldi bieten stets auch gute Produkte zum guten Preis. Nur solche Händler werden langfristig das Konsumentenvertrauen gewinnen und wachsen. C&A gehört dazu.

In der Modebranche ist allein der Versandhandel von einem größeren Verlust verschont geblieben. Verliert der Standort Innenstadt seinen Reiz?

Auch wir haben festgestellt, dass in den Innenstädten die Kundenfrequenz deutlich zurückgegangen ist. Aber die Randgebiete und kleinere Städte bekommen zurzeit erhebliche Zuwächse. Das hat etwas mit der Parkproblematik zu tun und mit der Erreichbarkeit der Innenstadt. Dass es hier eine Verlagerung gibt, sehen wir auch. Offenbar profitiert davon der Versandhandel.

Denken Sie, das ändert sich durch die Verlängerung der Öffnungszeiten?

Ja, das glaube ich. Wir sind große Verfechter verlängerter Öffnungszeiten. Und die Priorität hat bei uns der verlängerte Samstag, denn bislang mussten wir um vier Uhr unsere Kunden per Lautsprecher nach Hause schicken. Wir begrüßen diese Liberalisierung, obwohl die Zeiten noch nicht ganz freigegeben worden sind - das wäre uns am liebsten gewesen.

Hätten Sie auch gerne am Sonntag geöffnet?

Nein, aber ich halte einfach nicht viel von Regulierung. Je mehr Freiheit ein Unternehmer hat, um so kreativer kann er sein. Er wird nie etwas tun, was der Kunde nicht akzeptiert.

Werden Sie die neuen Limits überhaupt voll ausnutzen?

Ja, das ist unser Ziel. Wir stimmen dies gerade mit unseren Betriebsräten ab. Erst wenn sich herausstellt, dass der Kunde samstags nicht bis 20 Uhr einkaufen will, dann werden wir dies überdenken.

Viele fürchten, dass sich die Umsätze nur zeitlich verlagern werden, statt zu steigen.

In Texas habe ich damals die Einführung der Sonntagsöffnung miterlebt. Dort konnte man beobachten, dass die Einzelhändler unterm Strich ihren Umsatz steigerten.

Können sich Ihre Kunden auf weitere spektakuläre Rabattaktionen einstellen wie zur Euro-Einführung?

Nein, seitdem haben wir nie wieder eine Rabattaktion gefahren. Denn für uns ist der erste Preis der beste Preis. Wir richten uns nicht als ein Unternehmen aus, das nun unentwegt Rabattaktionen fährt. Für uns ist es viel wichtiger, Konsumentenvertrauen herzustellen.

Sie haben mit der Aktion sogar die Liberalisierung des Wettbewerbsgesetzes vorangetrieben. Hand aufs Herz: Haben Sie mit einem solchen Wirbel gerechnet?

Von der kommerziellen Perspektive haben wir darauf gehofft, dass es ein Erfolg wird. Dass die Medien das aber so massiv aufgreifen würden, hat uns überrascht. Aber wir sind ihnen sehr dankbar...

...Nun sollen die Regelungen über Sonderverkäufe komplett abgeschafft werden. Brauchen wir trotzdem noch Sommer- und Winterschlussverkäufe?

Absolut. Am Ende der Saison sollten wir einen Lagerräumungsverkauf behalten, bei dem der Kunde weiß: Jetzt sind die Sachen wirklich auf dem letzten Preis. Und der Unternehmer kann auf diesen Zeitpunkt hinarbeiten.

Merken Sie nicht jetzt schon, dass die Kunden den Winterschlussverkauf wegen der übrigen Preisaktionen gar nicht mehr richtig wahrnehmen?

Nein. Die beiden letzten Schlussverkäufe waren für uns noch gut...

...weil Sie häufig noch Extraware für den Schlussverkauf ordern.

Nur, wenn nach einer guten Saison nicht mehr genügend Ware für den Schlussverkauf vorhanden ist. Mitunter haben aber auch die Lieferanten noch gefüllte Läger, so dass wir uns dort kurzfristig preiswert bedienen können.

Ende Februar haben Sie Ihr Geschäftsjahr abgeschlossen. Mit welchem Ergebnis?

Brenninkmeyer: Die offiziellen Zahlen werden wir Anfang Juni vorstellen. Was ich schon sagen kann, ist, dass wir unseren Umsatz und unseren Gewinn gesteigert haben - und zwar in allen Bereichen, in Deutschland und in jedem anderen europäischen Land.

Wie wollen Sie das Wachstum langfristig sichern?

Wir wollen in erster Linie auf existierender Fläche wachsen. Wir haben 185 Standorte und sehen dort auf jeden Fall noch Wachstumsmöglichkeiten. Daneben wollen wir weiter investieren, auch in die Expansion.

Wie soll die aussehen?

Wir haben freistehende Kinderläden eröffnet. Mittlerweile gibt es 22 so genannte "Kid Stores" in kleineren Städten und Nachbarschafts-Shoppingcentern. Bis Ende dieses Jahres soll die Zahl auf 65 steigen. Anfang April haben wir außerdem unseren ersten "C&A Women"-Laden eröffnet, Ende April kommt ein weiterer in Bremen hinzu. Dort testen wir ein reines Damenangebot.

Ist das Kaufhaus für die ganze Familie ein Auslaufmodell?

Nein, unsere Priorität sind die C&A-Großformate. Was wir in den neuen Konzepten machen, darf den normalen Ablauf der Familienhäuser nicht komplizieren, sie müssen sie ergänzen. Außerdem werden wir weitere C&A-Häuser für die ganze Familie eröffnen. Die werden mit 1 000 bis 2 000 Quadratmetern allerdings kleiner sein als bislang.

Haben Sie Ihr Marketing-Budget erhöht, um Marktanteile zu gewinnen?

Ja, wir haben die Ausgaben im zweiten Halbjahr 2002 gesteigert und auch in diesem Jahr noch mal was draufgelegt. 2003 geben wir etwa 100 Mill. Euro aus, vor allem für Tageszeitungen und Fernsehen - acht Prozent mehr als im Vorjahr.

C&A hat sich aus Großbritannien und Dänemark verabschiedet. Bereuen Sie diesen Schritt angesichts der Konsumflaute in Deutschland?

Nein, wir müssen nach vorne blicken. Heute sind wir in anderen europäischen Märkten vertreten. Tschechien und Ungarn sind sehr gute Märkte für C&A, wo wir weiteres Potenzial sehen. Der polnische Markt ist mit drei C&A-Häusern noch ein Testmarkt.

Wollen Sie dem Tross deutscher Unternehmer nach China folgen?

Im Moment gibt es noch keine Pläne, weil unser europäisches Geschäft gut läuft. Wir sehen viel eher in Frankreich und in Spanien große Expansionsmöglichkeiten.

Expansion kostet Geld. Vor allem in reifen Märkten wie diesen. Denken Sie darüber nach, sich mittelfristig am Kapitalmarkt zu bedienen?

Bislang schaffen wir das noch aus eigener Kraft. Es gibt keine derartigen Überlegungen. Wir möchten gerne unsere unternehmerische Freiheit behalten und schätzen die Vorteile, die ein Familienunternehmen mit sich bringt.

Wie verhindern die Brenninkmeyers Familienstreitereien, die in anderen Unternehmen - etwa bei Bahlsen oder Tchibo - zu tiefen Krisen geführt haben?

Im europäischen Board in Brüssel sitzen neben dem CEO Lucas Brenninkmeyer und mir auch zwei familienfremde Manager. In Deutschland sind es sogar drei Familienfremde, die die Geschäfte neben mir als Sprecher führen. Es gibt einen guten Mix.

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