Der IT-Dienstleister wird umstrukturiert
Bei Heyde haben jetzt die Berater das Sagen

Seit viele New-Economy-Unternehmen am Rande der Pleite stehen, haben dort Unternehmensberater das Sagen. Sie versuchen, die schlimmsten Fehler der Firmengründer zu beseitigen, und greifen dabei zu harten Mitteln - wie beim IT-Dienstleister Heyde.

Der Mann ist bestürzend blass, und unter die Augen haben sich Ränder gegraben, die so gar nicht zum smarten Auftritt des Mittdreißigers passen wollen. Und dass sein Arbeitsplatz, eine hochherrschaftliche Jugendstilvilla, in der Kurstadt Bad Nauheim liegt, ist allenfalls eine bittere Pointe. "Zurzeit arbeite ich quasi rund um die Uhr und sieben Tage pro Woche", sagt er.

Dirk Wittenborg, Vorstandschef der Heyde kämpft in weißem Hemd und stets dezentem Schlips um das Überleben des IT-Dienstleisters. Gleich zweimal musste er in den vergangenen Wochen Anleger und Analysten mit neuen Umsatz- und Ergebnisprognosen des einstigen Stars am Neuen Markt schocken. Zuletzt kündigte er für dieses Jahr einen Verlust von 18 Millionen Euro vor Steuern und Zinsen an.

Wie es bei dem Software- und Beratungshaus für die Finanz- und Logistikbranche weitergeht, liegt aber nicht allein in Wittenborgs Hand. Das macht Walter Bickel, ein dunkelhaariger Mann im Nadelstreifenanzug, schnell klar: "Wir sind angetreten, um das Unternehmen ganz neu zu strukturieren und auf ein neues Kostenfundament zu setzen", erklärt der Partner von Droege & Comp. aus Düsseldorf selbstbewusst im Beraterdeutsch.

Berater als Feuerwehr

Deutschlands Berater, die Cracks der Old Economy, sind als Feuerwehr unterwegs, um die Brände in der New Economy zu löschen. Sie sollen verhindern, dass sich die Zahl der Insolvenzverfahren bei Neue-Markt-Firmen von bislang sieben weiter erhöht.

"Wir arbeiten zurzeit für zwölf Kunden vom Neuen Markt", sagt Walter P.J. Droege, Chef der gleichnamigen Unternehmensberatung, die sich aber "Unternehmer-Beratung" nennt. Auch McKinsey wird "nicht selten zu Hilfe gerufen, um in Schwierigkeiten geratene Dotcoms wieder fit zu machen", bestätigt Norbert Dörr, Direktor bei McKinsey in München.

Die Probleme der Firmen gleichen sich. "Sie sind durch Übernahmen im In- und Ausland sehr schnell gewachsen und haben häufig die Unternehmensintegration und damit einhergehend den Aufbau von Controlling- und Steuerungssystemen vernachlässigt", analysiert E-Commerce-Experte Dörr.

Eingliederung der gekauften Unternehmen blieb auf der Strecke

Beispiel Heyde: Noch im November vergangenen Jahres tönte Ex-Vorstandschef Dieter Heyde: "Wo ich antrete, will ich zu den Top Drei der Welt gehören." So zog er los und kaufte mit dem warmen Geldsegen aus dem Börsengang vor zwei Jahren 20 Firmen. Doch die Eingliederung der Unternehmen blieb auf der Strecke. Als Heyde schließlich vor zwei Monaten zurücktreten musste, hinterließ er seinem Nachfolger Wittenborg ein undurchsichtiges Firmengeflecht.

Dem wurde erst nach und nach klar, wie schlecht es um den einstigen High Flyer am Neuen Markt wirklich bestellt war. Schnell startete Wittenborg ein Sanierungsprogramm mit dem eindrucksvollen Namen "Challenge Age". "Das war aber bei weitem nicht differenziert genug. Da fehlte die Liebe zum Detail", merkt Berater Bickel, 42, nüchtern an, der schon viele Firmen der Old Economy restrukturiert hat.

Er sieht sich in der Rolle des Schnitzers. "Erst kommen die groben Schnitte, dann die feinen", beschreibt Bickel das Projekt Heyde, das auf ein halbes Jahr angesetzt ist. Er hockt mit sechs Kollegen in einem schlichten Bürogebäude neben der aufwendig restaurierten Villa, in der Firmengründer Dieter Heyde noch heute residiert, und räumt auf. Bickel hat vier Teams gebildet aus eigenen und aus Heyde-Fachleuten. Sie kümmern sich um Finanzen, Organisation, die Eingliederung von Tochterfirmen und um ein Controllingsystem.

Die ersten Konsequenzen: 150 der 1 850 Mitarbeiter mussten gehen. Die Banken erklärten sich bereit, die Zahlungsbereitschaft von Heyde sicherzustellen. Und einige Großkunden stimmten zu, früher zu zahlen als vereinbart.

Berater führen ein hartes Regiment

Das Regiment der Berater ist hart: Ein so genanntes Ampelsystem schickt eine Alarmmeldung an die Berater, sobald eine von 300 Einzelmaßnahmen nicht in der festgelegten Zeit erledigt wird. Er sei froh, sagt Wittenborg, dass er sich dank der Berater "wieder auf das Tagesgeschäft konzentrieren" könne.

Ziel ist es, die Firma auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. "Wir können Beratung, Software und Integration für die Logistikbranche, für Banken und Versicherungen sowie für die Telekom - und Medienbranche aus einer Hand anbieten", glaubt Wittenborg.

Spätestens im Herbst soll Heyde wieder schwarze Zahlen schreiben, bei einem für die gesamte Branche schwierigeren IT-Markt. Kein Wunder, dass die Analysten skeptisch bleiben. "Bislang habe ich zur Restrukturierung nichts gehört, was mich wirklich überzeugen könnte", merkt Maximilian Schoeller von Merck Finck & Co. an.

Wittenborg trifft der Niedergang gleicht doppelt: als Vorstandschef und als Aktionär. Erst Anfang vergangenen Jahres hatte er seine eigene Beratungsfirma Consulting Partner an Heyde verkauft, gegen Heyde-Aktien versteht sich. Damals notierte die Neue-Markt-Firma noch bei 28 Euro. Inzwischen ist der Wert auf rund drei Euro abgestürzt. "Sie können sich vorstellen, dass ich mich schon mehr als einmal über den Verkauf geärgert habe", gibt Wittenborg freimütig zu.

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