Der neue Chef krempelt den Konzernvorstand um: Die Eckpfeiler im System Ackermann stehen

Der neue Chef krempelt den Konzernvorstand um
Die Eckpfeiler im System Ackermann stehen

Rolf Breuer hinterlässt ein schweres Erbe: Der Gewinn der Deutschen Bank ist drastisch eingebrochen. Sein Nachfolger muss sich anstrengen, wenn die Bank weiter in der ersten Liga mitspielen will. Doch der ehemalige Armeeoffizier Josef Ackermann hat bereits treue Gefolgsleute installiert, die den Tanker wieder auf Kurs bringen sollen.

FRANKFURT/M. Es dauert 55 Minuten, dann schaltet Josef Ackermann zum ersten Mal sein Mikrofon ein: "Ich bin 30 Minuten von der deutschen Grenze entfernt aufgewachsen und fühle mich nicht als ruheloser Wanderer", so lauten die Worte des künftigen Sprechers auf der Jahres-Pressekonferenz der Deutschen Bank zur Frage nach dem Stammsitz seines Hauses.

Es folgt ein Bekenntnis zum Standort Deutschland ("Ich bezahle seit sechs Jahren meine Steuern in Frankfurt"), verbunden mit der Bitte um Verständnis für die Realität ("80 % der Erträge fallen außerhalb des Landes an") und seine weiteren Ziele mit der Bank ("Wir müssen wieder eine geschlossene Einheit schaffen"). Dann schaltet er das Mikrofon wieder ab. Damit ist die Spekulation über ein Auswandern der Bank beendet.

Mit einer so heftigen Reaktion auf seine Initiative, heißt es aus der Deutschen Bank, hatte Ackermann selbst nicht gerechnet. Sicher, er musste Widerstand gegen den Plan einkalkulieren, Entscheidungen zu straffen und dafür den Konzernvorstand und die zweite Führungsebene umzukrempeln. Doch die Bank nach London bringen, versicherte er gestern, das wollte er nicht. Ackermann weiß: Dieser Schritt wäre die Revolution gewesen.

Der fast 54-Jährige ist kein Revolutionär. Er hat nur das Motto der Bank verinnerlicht, wie es auch in einem gläsernen Kasten in den Frankfurter Zwillingstürmen hängt: "Wir wollen die Besten sein." Besser als die großen US-Investmentbanken, als JP Morgan, Goldman Sachs, Merrill Lynch und vor allem besser als die Citigroup. Sie alle haben noch vor einiger Zeit milde über die Versuche der Deutschen gelächelt. Mittlerweile sagen sie nichts mehr, auch wenn das Ergebnis im letzten Quartal alles andere als gut war. Dass die Bank überhaupt noch eine internationale Größe darstellt, ist vor allem sein Verdienst.

Ackermanns Ehrgeiz steht dabei im Gegensatz zu seinem persönlichen Auftritt. Die hauseigene Regie des gestrigen Tages wollte es, dass der Schweizer die Bühne vor dem jetzigen Sprecher Rolf-E. Breuer betrat. Im Blitzlichtgewitter lächelte Ackermann zunehmend gequält. Er wirkte fast erleichtert, als sich Breuer zu ihm stellte.

Bis zu seinem ersten Statement hatte er sich jedoch eingewöhnt. Was er dort sagte, war nicht nur pointiert und frei vorgetragen, sondern auch mit einer kräftigen Portion Humor gewürzt.

In der Bank wird Ackermann vor allem als ergebnisorientiert charakterisiert. Präsentationen für ihren Chef, so erläutert ein Managing-Director, dauern eine Stunde und eine Minute: 30 Minuten präsentiert man die Ideen, danach diskutiert Ackermann eine halbe Stunde mit den Beteiligten. Dann fällt er eine Entscheidung. Dazu steht er. "Er ist keiner, der nach zwei Wochen wieder umfällt", sagt der Banker. Auch das sorgt für den nötigen Respekt.

Allerdings sagt ein Managing-Director auch: "Er ist kein Charismatiker." Ackermann fehle das Sendungsbewusstsein: "Er ist kein Mann für das Bad in der Menge", sagt einer. Dafür weiß der neue Chef, der früher auch mal als Tenor aufgetreten ist, wie Investmentbanker ticken. Er spricht dieselbe Sprache und kennt die entscheidenden Anreize.

Das System Ackermann basiert auf zwei Grundpfeilern: Vertrauen und Geld. Der ehemalige Schweizer Armee-Offizier hat in der zweiten Ebene Männer seines Vertrauens installiert. Das sind Leute wie Anshu Jain, der Leiter des Bereichs Global Markets; Kevin Parker, der Chef des Aktienhandels, und Michael Cohrs für die Unternehmensfinanzierung und das Geschäft mit den Übernahmen. Ackermann, den 1996 der damalige Sprecher Hilmar Kopper holte, fordert hundertprozentige Solidarität.

Das kann so weit gehen, dass der Schweizer seine Mitarbeiter mitten während eines Angelurlaubs in Alaska anruft. Im Gegenzug gewährt er ihnen großen unternehmerischen Freiraum. Die grundsätzlichen Linien werden abgestimmt, danach prägt jeder der Leiter seinen Bereich nach eigenen Vorstellungen. Solange es läuft, greift Ackermann kaum in das Tagesgeschäft ein. Das hat sich als guter Nährboden für Top-Manager erwiesen: "Als die drei angekommen sind, waren sie gute Banker. In den vergangenen Jahren sind sie zu Persönlichkeiten gereift", sagt ein Manager der Bank.

Damit alle im gleichen Maße am Fortkommen der Bank interessiert sind, nutzt Ackermann den zweiten Grundpfeiler, Geld. Ackermann bezahlt seine Führungscrew vor allem mit Aktienoptionen. Michael Cohrs etwa gilt längst als einer der größten Einzelaktionäre der Bank. So garantiert der neue Sprecher, dass seine Mitarbeiter von ganzem Herzen an der Weiterentwicklung der Bank arbeiten.

Allen modernen Managementmethoden zum Trotz vertraut der Schweizer vor allem auf das hierarchische Prinzip. Wichtige Themen bespricht er nur mit seinen Vertrauensleuten, die seine Ideen in untere Etagen weiterleiten. Dass Ackermann Stufen überspringt, um etwa eine neue Meinung einzuholen, komme kaum vor, sagen Mitarbeiter.

Auch wenn der Standort London nicht als Sitz für die Deutsche Bank in Frage kommt, hat Ackermann alles getan, um die wesentlichen Säulen des Geschäftes dort zu platzieren. "Die Entscheidungen über die globalen Business-Bereiche fallen mittlerweile in London", sagt ein Banker. In diesen Tagen etwa verlasse mit Wolfgang Matis, dem Leiter des Managements für den globalen Anleihehandel, der letzte Entscheidungsträger des Sektors Global Markets die Mainmetropole in Richtung Themse.

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