Der seit 1996 amtierende Vorstandssprecher Rolf-E. Breuer geht im Mai in den Aufsichtsrat: Radikaler Umbau bei der Deutschen Bank

Der seit 1996 amtierende Vorstandssprecher Rolf-E. Breuer geht im Mai in den Aufsichtsrat
Radikaler Umbau bei der Deutschen Bank

Selten zuvor wirbelte ein Chefwechsel in der deutschen Wirtschaft schon im Vorfeld so viel Staub auf wie die Ablösung von Rolf-E. Breuer durch Josef Ackermann an der Spitze der Deutschen Bank. Am Mittwoch entscheidet der Aufsichtsrat über das umstrittene Ackermann-Modell für die führende deutsche Finanzgruppe.

FRANKFURT/LONDON. Wenn Josef Ackermann morgens im Flugzeug sitzt, nimmt er sich viel Zeit. Mögen die Kollegen auch noch so hektisch die Magazine durchblättern, "Joe" liest in aller Ruhe seine Schweizer Zeitung.

Gelassenheit wäre jetzt auch am Boden die wichtigste Eigenschaft des künftigen Vorstandssprechers der Deutschen Bank. Denn noch immer sind es knapp vier Monate, bis der bald 54-jährige die Spitzenposition in der einzigen deutschen Bank von internationalem Format von Rolf-E. Breuer übernimmt. Erst danach hat Ackermann seine Wartezeit von 20 Monaten überstanden; erst danach kann er den Konzern nach seinem Willen formen. Bis dahin hält er sich eisern an das selbst auferlegte Schweigegelübde: Nichts sagen, was den Abgang seines Vorgängers Rolf-E. Breuer erschweren könnte. Der seit 1996 amtierende Vorstandssprecher wird im Mai in den Aufsichtsrat wechseln. Das Zusammenspiel der beiden ist wichtig für Ackermanns Strategie und damit für die Zukunft der Bank.

Doch schon vor dem Wechsel wirft der Neue weite Schatten voraus: Heute wird dem Aufsichtsrat die neue Führungsstruktur vorgelegt. Damit will sich Ackermann eine Machtfülle auf den Leib schneidern, die einem amerikanischen Chief Executive gleicht. Den bislang bekannt gewordenen Plänen zufolge verkleinert sich der bisher achtköpfige Vorstand und kümmert sich künftig nur noch um Stabsfunktionen, etwa die Risikosteuerung. Das neu gebildete Exekutiv-Komitee mit den Leitern der Geschäftsbereiche untersteht allein Ackermann.

Damit nicht genug: Fast alle Mitglieder des Komitees sitzen in London. So untermauert Ackermann künftig, was ohnehin schon seit Jahren praktiziert wird - die Deutsche Bank wird zunehmend aus dem Ausland regiert. Die Leute an den Hebeln der Macht sitzen zum Großteil in London und New York, bestätigt ein ranghoher Investmentbanker aus Frankfurt. Zwei Drittel aller Berichtswege der Deutschen Bank enden mittlerweile im Ausland.

Viele Analysten und Mitarbeiter in der Bank werten die neue Struktur als "cleveren Schritt" für die Aufgaben der Zukunft. Andere freilich fürchten um die Bedeutung der Frankfurter Hauptverwaltung und des Finanzplatzes insgesamt. Die Deutsche Bank hat den Anspruch formuliert, "der führende Finanzdienstleister der Welt" zu werden. Da kann eine neue Struktur nur der Anfang sein: "Es sagt noch nichts darüber aus, ob die Bank ihre Probleme auch wirklich angeht", sagt etwa Daniel Gresch, Analyst bei der Schweizer Großbank UBS Warburg.

Diese sind nach der Stabübergabe von Breuer zu Ackermann die selben wie zuvor. Größter Handlungsbedarf besteht im Privatkundengeschäft, das nicht die Ergebnisse bringt, die es bringen sollte - was die morgen zu veröffentlichenden Quartalszahlen erneut zeigen dürften. Hier dürfte Ackermann zuerst durchgreifen. Gerüchte, wonach er mehrere Manager aus diesem Geschäftsfeld auswechseln will, machen bereits die Runde. Auch im Private Banking, also dem Geschäft mit vermögenden Privatkunden, will Ackermann einen neuen Chef einsetzen, angeblich einen Landsmann aus der Schweiz.

Doch es gibt noch weitere Baustellen: Das Firmenkunden-Geschäft mit dem Mittelstand, wenden Beobachter ein, bringe zu wenig Ertrag. Selbst im Investment-Banking ist man trotz der jüngsten Erfolge noch von dem Ziel entfernt, in der Welt-Liga mitzuspielen. Zwar ist die Deutsche im Devisenhandel bereits am Vorbild Citigroup vorbeigezogen und gehört auch im Anleihegeschäft zu den Besten in Europa. Doch im Aktiengeschäft und bei den Fusionen und Übernahmen klaffen gewaltige Lücken zu den Klassenbesten, ebenso wie im gesamten Geschäft in Amerika.

Unbefriedigend ist auch das Verhältnis zwischen Kosten und Ertrag. Für jeden verdienten Euro muss das Institut derzeit 80 Cents aufwenden. Ackermann selbst sagte, er wisse nicht, ob die Bank in zwei Jahren noch Deutsch spreche, wenn es ihr nicht nachhaltig gelinge, eine Eigenkapitalrendite von 15 % nach Steuern zu erwirtschaften. Sollte Ackermann diese Probleme in den Griff bekommen, wird sich ein weiteres von alleine lösen - die im europäischen Vergleich sehr niedrige Marktkapitalisierung wird sich verbessern und die latente Gefahr einer Übernahme abnehmen.

Die Deutsche Bank steht also vor gewaltigen Anstrengungen. "Das Kernproblem liegt in der mangelnden Durchschlagskraft in der europäischen Distribution", sagt Gresch. Die Bank muss den Weg mit ihrer Plattform Maxblue international konsequent weitergehen, den Wettbewerb um den wohlhabenden ("Affluent") Kunden annehmen und ihre klassische Schwäche in einigen Bereichen des Investment-Banking beseitigen.

Die wesentliche Frage ab Mai lautet: Kann Ackermann das schaffen? Zumindest trauen ihm das viele Experten zu. Dem promovierten Ökonom und Absolventen der Schweizer Elitehochschule St. Gallen eilt der Ruf eines außerordentlichen Strategen und Visionärs voraus. Dass die Deutsche Bank im Investment-Banking dort hingekommen ist, wo sie derzeit steht, ist vor allem sein Verdienst. Die von ihm geleitete Sparte "Corporate and Investment-Bank" trägt mehr als 60 % zum Ergebnis bei. Die von Ackermann entworfene Struktur zeigt, dass er eine Menge Mut haben muss. Wenn künftig Fehler passieren, gibt es nur noch einen Verantwortlichen: ihn selbst.

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