Die drei Säulen der Kreditwirtschaft arbeiten an einem Strang: Im Kreditkartengeschäft klappt das Teamwork

Die drei Säulen der Kreditwirtschaft arbeiten an einem Strang
Im Kreditkartengeschäft klappt das Teamwork

Auf dem Papier ist alles ganz einfach: Die Banken müssen zusammenarbeiten, um die Kosten zu senken. Umgesetzt wird diese Weisheit aber kaum. Wie es klappen könnte, zeigt das Kreditkartengeschäft.

FRANKFURT/M. Und es geht doch - während alle Welt beklagt, dass die drei Säulen des deutschen Kreditwesens partout nicht zusammen finden, beweist die GZS Gesellschaft für Zahlungssysteme seit über 20 Jahren das Gegenteil. In ungewohnter Eintracht betreiben Großbanken, Sparkassen und genossenschaftliche Banken in der GZS die Abrechnung von Kreditkartengeschäften.

Ein bisschen fühlt sich GZS-Chef Laurenz Kohlleppel denn auch als Vorreiter: "Unser Modell zeigt, dass die säulenübergreifende Zusammenarbeit funktionieren kann". An der GZS, die mit 6,7 Millionen verwalteten Kreditkarten Marktführer in Deutschland ist, sind Großbanken und Sparkassen mit je 40 % und die Genossenschaften mit 20 % beteiligt. Das Modell könnte Schule machen, denn vor allem die Großbanken drängen vehement auf den Wegfall der Grenzen zwischen den drei Banken-Säulen. Sparkassen und Genossenschaftsbanken beharren zwar grundsätzlich auf der Dreiteilung, aber selbst sie halten eine Kooperation in wettbewerbsneutralen Geschäftsfeldern für sinnvoll.

Und genau dies macht die GZS. "Wir haben ein klar abgegrenztes Geschäftsmodell", meint Kohlleppel. Gemeint ist damit vor allem, dass er und seine knapp 1 100 Mitarbeiter in Bad Vilbel bei Frankfurt sich hüten, zu weit in die Geschäfte der Banken einzudringen oder diesen gar Konkurrenz zu machen. "Wir konzentrieren uns auf Themen, die die Marktkompetenz der Banken nicht berühren". In der Praxis heißt das, dass die GZS ausschließlich die Abwicklung der Geschäfte übernimmt. In die Beziehungen zwischen Banken und Endkunden greift sie dagegen nicht ein. Preise und Konditionen der Karten legt jede Bank selbst fest.

Entstanden ist die GZS 1982 aus der Zusammenlegung der Kreditkartenfirma Eurocard und der Eurocheque- Zentrale. Eine gemeinsame Abwicklung des Kartengeschäfts erschien den Banken billiger als der Aufbau hausinterner Abrechnungssysteme. Heute wickelt die GZS Kreditkarten für 2 300 Banken und Kartenemittenten ab. Seit 2002 hat sie mit den schweizerischen Kantonalbanken auch ausländische Kunden. Dennoch hat sie kein Monopol in Deutschland sondern kontrolliert nur 40 % des Marktes. In einem weiteren Feld, der Verrechnung von grenzüberschreitenden Umsätzen mit der ec-Karte, liegt der Marktanteil bei über 90 %. Wenn ein Urlauber auf Mallorca Geld aus dem Automaten abhebt, läuft dies in aller Regel durch die Computer der GZS.

Ein Eckpfeiler des Modells ist, dass alle drei Bankengruppen bei strategischen Fragen ein Vetorecht haben. Dies gilt jedoch nur bei tief greifenden Entscheidungen, etwa einer Fusion. Aus dem Alltagsgeschäft halten sich die Aktionäre heraus. "Die operative Geschäftsführung liegt allein beim Management", sagt Kohlleppel. Von ihren Selbstverständnis versteht sich die GZS als Dienstleister der Banken. Konkret heißt dies, dass das Management nicht allein auf die Gewinne schaut. "Wir sind keine Profitmaximierer", betont Kohlleppel. Doch sollte die Ertragskraft der GZS, die 2001 rund 7,9 Mill. Euro verdiente, schon ausreichen, um die Investitionen zu finanzieren.

Auch auf anderen Feldern der Abwicklung von Bankgeschäften wird an Kooperationen gebastelt, etwa im Wertpapierbereich und im Zahlungsverkehr. Deutsche und Dresdner Bank verhandeln mit der Deutschen Börse über eine gemeinsame Wertpapierabwicklung und mit der Hypo-Vereinsbank (HVB) über eine Kooperation im Zahlungsverkehr. Eine erste säulenübgreifende Fusion ist ebenfalls geplant: Der genossenschaftliche Wertpapier-Abwickler BWS und die dem Sparkassenlager angehörende WPS wollen fusionieren.

Obwohl sich im Prinzip alle an den Verhandlungen Beteiligten einig sind, dass sich auch durch eine Bündelung der Kräfte enorme Skaleneffekte realisieren lassen, gibt es einen Punkt, der die Übertragung der "Blaupause" GZS erschwert. Als die GZS und ihre Vorläuferinstitute entstanden, steckte das Kreditkartengeschäft in den Kinderschuhen. Dagegen betrachteten die Banken die Abwicklung von Wertpapiergeschäft und Zahlungsverkehr als Kerngeschäft, in das sie dreistellige Millionenbeträge investiert haben. "Das macht eine Einigung natürlich schwieriger", sagt Kohlleppel. Der Grund: Meist muss mindestens einer der potenziellen Partner sein System verschrotten - gerade in schwierigen Zeiten könnten die damit verbundenen Abschreibungen zu einem Problem werden.

Der nächste Artikel der Serie erscheint morgen: Deutschlands wachstumsstärkste Bank Diba.

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