Die Hypo-Vereinsbank braucht eine neue Strategie
Das Ende einer Dienstzeit, die schöner begann, als sie endete

Als Albrecht Schmidt 1990 Chef der Bayerischen Vereinsbank wurde, setzte er sich damit gegen seinen Vorstandskollegen Dietrich Koellhofer durch, der lange Zeit als Anwärter für diese Position galt. Koellhofer hatte sich als Fusionsbeauftragter einen Namen gemacht: Er organisierte Anfang der 70er Jahre den Zusammenschluss der Bayerischen Vereinsbank mit der Bayerischen Staatsbank. Die Fusion war erfolgreich.

DÜSSELDORF. Weniger Erfolg hatte Köllhofer mit einer Neuorganisation, die er in den 80er Jahren mit Hilfe von McKinsey umsetzte: Sie führte zu komplizierten Strukturen und ausufernden Personalkosten. Schmidt war von Anfang an skeptisch gegenüber diesen Plänen und lag damit richtig - das war einer der Gründe für seinen Sprung an die Spitze.

Schmidt hatte einen guten Start. Er drehte die Auswüchse der McKinsey-Revolution zurück, brachte die Kosten wieder ins Lot und verordnete auch den Führungskräften ein Ende der bayerischen Gemütlichkeit. Die Vereinsbank, ein konservatives Institut mit einer guten Marktposition, blieb auf Kurs.

In den Jahren 1997 und 1998 wurde dann die nächste Fusion durchgezogen: Aus Bayerischer Vereinsbank und Bayerischer Hypotheken- und Wechselbank entstand die heutige Hypo-Vereinsbank. Das war keine erfolgreiche Fusion.

Im Grunde ging es bei dieser Fusion darum, die "Bayernhyp", wie sie kurz genannt wurde, zu retten. Der Fall ähnelte damit dem späteren Zusammenschluss von Dresdner Bank und Allianz - wobei auch schon bei der Münchener Bankfusion die Allianz als Großaktionärin die Hände im Spiel hatte.

Die Fusion bestätigte zwei Börsenregeln. Die erste lautet, dass im Kurs das meiste schon vor den Ereignissen passiert. Der Kurs der Bayerischen Vereinsbank stieg vor der Fusion in Erwartung der Vorteile daraus. Danach hatte die Aktie der vereinigten Hypo-Vereinsbank kein Potenzial mehr, wie der Chart zeigt. Die zweite Börsenregel lautet, dass aus dem Zusammenschluss von einem Guten und einem Schlechten meist ein Schlechter entsteht. Ausnahmen bestätigen die Regel. Aber Ausnahmen verlangen außergewöhnliche Top-Manager. Und dazu gehörte Schmidt nie. Er war der richtige Mann, um eine gute Bank auf Kurs zu halten. Aber die Mischung von Durchsetzungsfähigkeit und Charisma, die die Fusion gebraucht hätte, brachte er nicht mit. Wahrscheinlich, muss man zugestehen, wären mit dieser Aufgabe viele Konzernlenker überfordert gewesen.

Strategisch hat Schmidt die Sanierungsfusion mit seinem Konzept einer "Bank der Regionen" gerechtfertigt. Dabei wollte die Bank in einzelnen Regionen massiv auftreten - praktisch so dicht wie die Sparkassen - und die entsprechende Marktstellung in gute Margen umsetzen. Diese Sparkassen- Idee hat im Ausland funktioniert, aber sie scheitert in Deutschland daran, dass es hier richtige Sparkassen gibt, die weite Teile des Marktes beherrschen.

Jetzt geht Schmidt, sein Nachfolger heißt Dieter Rampl und kommt aus dem Haus. Er wird die Probleme, die ihm sein Vorgänger hinterlässt, nicht auf einen Streich lösen. Er wird auch mit der strukturellen Schwäche des deutschen Bankenmarktes zu kämpfen haben. Aus Anlegersicht wird er rasch zeigen müssen, dass er neue und glaubhafte strategische Ideen hat. Falls nicht, dürfte die Aktie weiterhin wenig Potenzial haben. Aber zunächst ist der Wechsel eine Chance.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%