Die Widerstände in den Amtsstuben sind groß
Controlling: Das Hasswort in der öffentlichen Verwaltung

Der Gedanke, die Polizei wäre künftig gehalten, sich mehr um die Zufriedenheit ihrer "Kunden" zu kümmern, hat etwas Erheiterndes. Und doch - so ganz fern liegt der Gedanke nicht, denn in der öffentlichen Verwaltung wird derzeit vielerorts daran gearbeitet, ein Controlling einzuführen. Controlling aber setzt voraus, dass Kennzahlen entwickelt und gemessen werden. Kundenzufriedenheit kann eine davon sein.

HB DÜSSELDORF. Auslöser für die Reformbemühungen sind die leeren Kassen - und die Einsicht, dass die herkömmliche Form der öffentlichen Haushaltsführung, die Kameralistik, nicht geeignet ist, Kosten in den Griff zu bekommen. "Ein Haushalt ist ein Budget, das jährlich festgelegt, aber auch aufgelöst wird", erklärt Prof. Helmut Wittenzellner, der als Prorektor der Stuttgarter Hochschule für Druck und Medien an der Einführung von Controllinginstrumenten arbeitet.

Die "jährliche Auflösung" der Haushaltsansätze, das heißt der ersatzlose Verfall der Mittel, führt regelmäßig dazu, dass manche Behörden gegen Jahresende in Hektik verfallen und noch verfügbare Gelder übereilt ausgeben. Schaffen sie dies nicht, müssen sie damit rechnen, dass ihr Haushaltsansatz im Folgejahr um die entsprechende Summe gekürzt wird.

Dezemberfieber oder die "organisierte Unverantwortlichkeit"

Dieses "Dezemberfieber" hängt zusammen mit etwas, was Jobst Fiedler, bei der Kienbaum Unternehmensberatung in Hamburg zuständig für die öffentliche Verwaltung, die "organisierte Unverantwortlichkeit" nennt: "Die Fachverantwortung und die Verantwortung für die Mittelzuteilung liegen im überkommenen Modell in verschiedenen Händen."

Reformansätze zielen also zunächst darauf, den Ämtern eine Budgetverantwortung zu geben, bei der Resourcenplanung und operative Arbeit in eine Hand gelegt werden. Dann lassen sich auch Regelungen finden, wie und welche Mittel ins nächste Jahr übertragen werden können - das Dezemberfieber sinkt.

Wer aber ein Budget verantwortet, der muss es auch steuern - die Kernaufgabe des Controllings. "Die erste Stufe für ein Controlling ist die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung", stellt Prof. Peter Horváth, Unternehmensberater und Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart, fest. Dies führt gleich zu einem heiklen Punkt: Der Messung von Leistung im Öffentlichen Dienst.

Transparenz sorgt für ungewohnten Leistungsdruck

"Durch die Transparenz fühlen sich viele Beamte unter Leistungsdruck gesetzt", berichtet Horváth aus Erfahrung. Dies könne zu Widerständen führen, zumal, wenn die Verantwortlichen den Eindruck erweckten, bei der Einführung des Controlling ginge es vor allem um Rationalisierung, also Stellenabbau. Wie die Stimmung der öffentlich Bediensteten ist, erfuhr unter anderem Innenminister Otto Schily, der sich für Controlling stark macht und vor einem Jahr auf einem Kongress des Deutschen Beamtenbundes dafür ausgepfiffen wurde.

Konsequenterweise erlauben die Personalvertretungen in der Regel keine Messung von individuell zurechenbaren Leistungen: "Wir müssen die Zahlen neutralisieren und Gesamtgrößen für Einheiten bilden, damit nicht auf die Leistung von Einzelnen geschlossen werden kann", sagt Peter Horváth. Der Eindruck, den dies macht, scheint für die Personalräte zweitrangig zu sein. Ein Beamter, der sich in einem Finanzministerium auf Landesebene um die Einführung von Steuerungsinstrumenten bemüht, spricht gar vom "Hasswort Controlling" und stellt die rhetorische Frage: "Was sagt das eigentlich aus, wenn mir jemand entgegenhält: ,Ich habe etwas dagegen, dass transparent wird, was ich tue??"

Doch es gibt auch andere Erfahrungen. Roland Staude, Vorsitzender der Landesjugend des Deutschen Beamtenbundes in Nordrhein-Westfalen, sieht bei den jüngeren Beamten eine andere Stimmung: "Die Jugendlichen fordern Reformen, schon um den Makel loszuwerden, beim als betulich angesehenen öffentlichen Dienst zu arbeiten."

Einige Städte haben bereits ein effizientes Controlling

Am weitesten auf dem Weg zu einem effizienten Controlling sind einige Städte, wenn auch der Reformeifer nach Ansicht von Jobst Fiedler auf Grund von besser sprudelnden Steuereinnahmen schon wieder etwas nachgelassen hat. Anders in Stuttgart, wo man über die Kosten- und Leistungsrechnung bereits hinaus ist und die 40 Ämter und Eigenbetriebe sich bereits - und dies ist nun Controlling - Ziele setzen und ansteuern. Dies geschieht in vier Dimensionen: Finanzielle Ziele, Verbesserung der Leistungsqualität, Verbesserung der internen Abläufe sowie Innovationen.

"Damit haben wir die Balanced Scorecard in die Verwaltung eingeführt", sagt Berater Fiedler. Auch Peter Horváth hält dieses Instrument, bei dem die Unternehmensziele auf die einzelnen Einheiten heruntergebrochen werden, für den anzustrebenden Stand der Technik in der Verwaltung. Doch diese Ziele müssen festgelegt werden, "um von oben her die Verbindung zum Controlling und zur Kosten- und Leistungsrechnung zu bekommen". Auf die Verwaltung komme daher eine Diskussion über ihre strategischen Ziele zu.

Kosteneinsparungen, Kundenzufriedenheit und Effizienz werden sicherlich dazugehören. Ob eine effizientere Polizei ihre "Kunden" zufriedenstellt, wird auch weiterhin fraglich bleiben.

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