Die Zeiten markiger Worte und kühner Visionen sind vorbei
Weg mit dem falschen Glanz

Ist Daimler-Chrysler tatsächlich nur noch so viel wert wie Daimler vor zehn Jahren? Das belegt zumindest der Verlauf des Aktienkurses. Die von Jürgen Schrempp, Vorstandsvorsitzender des Autokonzerns, selbstbewusst verkündete "Welt AG" (Mercedes Benz, - Chrysler, Mitsubishi) steht vier Jahre nach der Fusion nicht gut da. Die Zeiten markiger Worte und kühner Visionen sind vorbei.

Investoren schauen heute viel kritischer hin als noch vor wenigen Jahren. Das zwingt Top-Manager, bewusster auf Geschichten und Gerüchte einzuwirken. Gerade die sind entscheidend für den Kursverlauf. Liegt der Marktwert unter dem intern errechneten Unternehmenswert, läuft was schief. "Die Konzernlenker müssen künftig viel umfangreicher und glaubwürdiger informieren", sagt Markus Will, Geschäftsführender Partner der Schweizer Unternehmensberatung Goodwill Communications. "Nur so können Sie auf die Interpretation des Unternehmenswertes einwirken."

Die etwas andere, weil ehrlichere Kommunikation ist Teil des so genannten Reputationsmanagements. Das beinhaltet auch eine langfristig orientierte Unternehmensführung. "Die wachsenden Renditeforderungen der Investoren beziehen sich nicht mehr nur auf Finanzdaten, sondern auch auf die Fähigkeit, nachhaltig zu wirtschaften", sagt Will. Nachhaltigkeit werde gemessen an der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Gesellschaft und Umwelt. Sie sei für den Erfolg von Unternehmen bedeutsam, da diese heute viel stärker zur gesellschaftlichen Verantwortung gezogen werden als vor fünf Jahren.

"Wie positiv das Investoren und Anleger bewerten, hängt immer vom Umfeld eines Unternehmens ab", sagt Carsten Frigge, Mitinhaber der Unternehmensberatung C4 Consulting. In den USA etwa sei umweltfreundliches Wirtschaften viel weniger wichtig als in Deutschland. "Es kommt vor allem darauf an, dass zwischen Reden und Taten keine Diskrepanz herrscht." "Nicht der Marktschreier ist überzeugend, sondern der, der gewissenhaft und seriös kommuniziert - und tut, was er sagt", urteilt auch Edgar Löw, Abteilungsleiter Finanzdienste bei KPMG.

"Risiken müssen einkalkuliert und beim Namen genannt werden." Glaubwürdig zu sein ist dabei kein überflüssiger Luxus, den sich ein Unternehmen leisten kann, wenn es will - Glaubwürdigkeit ist mehr denn je ein Wettbewerbsfaktor. "Durch aktive Steuerung des Meinungsmarktes kann es gelingen, die Kapitalmarktsicht zu beeinflussen und die Lücke zwischen den Bewertungen zu reduzieren, eventuell sogar zu schließen", sagt Löw. Der Faktor Reputation wird deshalb für Vorstände und Aufsichtsräte künftig immer wichtiger. Sie sollten die Investitionsrechnung durch eine "Interpretationsrechnung" ergänzen, die den Reputationswert qualitativ bestimmt.

"Viele Investitionen würden gar nicht erst gemacht, wenn man sich der Folgen für die Reputation bewusst wäre", analysiert Unternehmensberater Will. Shell etwa hätte die Sprengung der Bohrinsel Brent Spar nicht geplant, wenn der Ölkonzern vorher die Meinung des deutschen Marktes eingeholt hätte - der Boykott der Deutschen kostete viel Umsatz und erzwang ein Umdenken. "Manche preiswert erscheinende Lösung stellt sich hinterher als teuer und rufschädigend heraus", sagt Will. Das gelte auch für Akquisitionen. Würde der Firmenwert nach Reputationsmaßstäben durchleuchtet, ließe sich feststellen ob ein Kaufpreis angemessen ist. Dann bräuchte ein Unternehmen nicht milliardenschwere Abschreibungen vorzunehmen.

Beispielhaft für ein solides Reputationsmanagement steht Nikolaus Schweickart, seit 1990 Vorstandschef der Altana AG. Der Umweltschutz des Pharma- und Chemieunternehmens etwa liegt in seinen Händen. "Altana hat zudem über Jahre sehr sorgfältig und zurückhaltend Ziele, Strategie und Ergebnisse kommuniziert", urteilt Will. Die Börse belohnte das, der Kursverlauf brach viel später und weniger stark ein als etwa bei Daimler-Chrysler. Um ähnlich erfolgreich zu sein, muss die Informationspolitik Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter und ergänzend die Gesellschaft ansprechen. Es sei genau zu erwägen, was wie häufig und in welcher Form zu veröffentlichen ist, rät Löw. Anzustreben sei statt eines traditionellen Jahresberichts ein umfassender Nachhaltigkeitsbericht.

"Unternehmen sollten in den freiwilligen Teilen des Geschäftsberichts das Stakeholder Reporting mit Kennzahlen zu ökologischen und sozialen Leistungen, Schwächen und Herausforderungen integrieren." Der Bericht sollte solche Werte enthalten, die den Marktwert eines Unternehmens beeinflussen, aber aus bilanzrechtlichen Gründen nicht aktiviert werden dürfen. Dazu gehört die möglichst quantifizierte und über Jahre vergleichbare Berichterstattung über Patente, Kundenbindung, Motivation der Mitarbeiter, Zufriedenheit der Aktionäre und das Firmenimage. Die Kriterien müssen über Jahre gleich bleiben, so dass die Entwicklungen deutlich und vergleichbar werden - Verbesserungen und auch Verschlechterungen. Letztere sind zu erklären.

Zu Fehlern muss sich ein Unternehmen klar bekennen. Dabei ist aber eine zusätzliche wichtige Komponente zu beachten: "Zweifellos fördert verstärkte Kommunikation auch das Risiko von Fehlinterpretationen", warnt Löw. Es helfe aber nicht, das Risiko gar nicht erst einzugehen. Die Außenwelt interpretiere ohnehin auf Teufel komm raus. Der Ansicht ist auch Berater Will: "Schrempp galt als genialer Unternehmensführer, weil er Daimler und Chrysler miteinander verknüpfte; Piëch hingegen war der Autist, der sein Unternehmen unterbewertet hielt. Aber war nicht in Wirklichkeit Schrempp überschätzt, Vorstandschef Piëch dagegen unterschätzt?"

Mitarbeit: Felix Ullmann

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