E-Commerce
Die Internet-Strategien der Banken sind teuer

Noch keine der Großbanken hat bislang mit ihrem Internet-Angebot Geld verdient", sagt Norbert Linn. "Doch um den Vertriebskanal Internet kommt keine herum." Linn, der als Partner der Unternehmensberatung Accenture seit Jahren Banken berät, hat genau durchgerechnet, was E-Commerce im Banking kostet und ab wann es sich trägt. Drei bis fünf Jahre, sagt er, ist die übliche Amortisationsdauer.

HB HANDELSBLATT. Und so muss der Beweis der ökonomischen Tragfähigkeit noch eine Weile ausstehen, denn im Privatkundengeschäft haben die ersten Banken erst seit eineinhalb Jahren Internet-Angebote, die Information und Transaktion bieten. Und für Firmenkunden präsentierte die Dresdner Bank im Juli letzten Jahres als erste einen ausgebauten E-Commerce-Auftritt.

In gewaltige Investitionen haben sich die Großbanken mit diesen Internet-Projekten gestürzt. Ein Portal für Privatkunden, so hat Linn errechnet, braucht drei Jahre zur Amortisation und verschlingt rund 14 Millionen Euro - zuzüglich der Infrastruktur-Investition, für die allein schon 30 Millionen Euro als normal anzusehen sind. Firmenkundenportale hingegen kosten 20 Millionen Euro - plus Infrastruktur - und amortisieren sich nach drei Jahren. Insgesamt ist unter 60 Millionen Euro keine Bank mit einem vernünftigen E-Commerce-Auftritt in ihren Hauptgeschäftsfeldern Privat- und Firmenkunden dabei. Linn: "Das beinhaltet aber noch keine innovativen Anwendungen, sondern etabliert nur einen neuen Vertriebskanal."

Angesichts dieser Summen stellt sich den Großbanken die Frage nach einer Internet-Strategie, die nicht zur Internet-Falle wird. In den letzten Jahren haben sie schon viel Geschäft eingebüßt durch Entwicklungen, die in Bankenkreisen mit den drei Termini "Disintermediation", "Aggregation" und "Substitution" beschrieben werden. Disintermediation beschreibt die Tatsache, dass Banken ihrer Rolle als Intermediär, also Mittler, verlustig gehen, zum Beispiel weil Firmenkunden sich lieber über die Kapitalmärkte als über Kredite finanzieren. Hinzu kommt das Problem der Aggregation, das entsteht, weil im Internet immer mehr Anbieter Transparenz in den Finanzdienstleistungsmarkt bringen - so etwa der Fonds-Finder von Consors, der aus dem Universum aller Fonds den günstigsten für den Kunden heraussucht. Damit realisiert sich der Idealfall aller volkswirtschaftlichen Theorie - das umfassend informierte Wirtschaftssubjekt - und gleichzeitig das Horrorszenario für den Anbieter eines Bankprodukts.

Von Substitution sprechen Geschäftsbanken, wenn ihnen durch das Internet Geschäft abhanden kommt. Schuld daran sind vor allem die Web-Puristen unter den Wettbewerbern, also Consors, Enba, Entrium & Co., die zwar in bestimmten Geschäftsfeldern den Geschäftsbanken nicht gefährlich werden - denn eine knifflige Immobilienfinanzierung wird der Kunde immer persönlich mit einem Berater durchrechnen -, doch im Wertpapierhandel viel Marktvolumnen haben einkassieren können. Sicher ist, so fasst es Fritz Moser, Senior Manager der Unternehmensberatung Mummert & Partner zusammen, dass durch das Internet "die Kundenbeziehung im Markt für Finanzdienstleistungen ständig in Gefahr ist und die Kundenloyalität sinkt". Als Antwort auf diese Herausforderungen haben die Universalbanken verschiedene Wege gleichzeitig beschritten. Einer besteht darin, es den Web-Puristen gleichzutun, allerdings mit der Ausgliederung eigener Web-Anbieter - wie es die Deutsche Bank mit Money-Shelf und die Commerzbank mit Comdirekt umgesetzt haben.

Eine zweite Strategieoption besteht darin, dass Banken sich im Wege von Partnerschaften einschalten in die Geschäftsmodelle jedweder Anbieter im Netz, deren Leistungen auch Finanztransaktionen erfordern. Die Möglichkeiten reichen vom Gebrauchtwagenhandel im Netz bis zu Plattformen, auf denen Unternehmen Geschäfte mit anderen Unternehmen machen. Hier bieten die Banken Zahlungsverkehr, Risikoservices, Treuhandkonten oder Cash-Management an. Eine Weiterentwicklung dieser Strategie besteht darin, solche Marktplätze selbst aufzumachen. Ein Beispiel hierfür ist Allago.de von der Dresdner Bank - ein Marktplatz, auf dem Büroartikel an mittelständische Unternehmen verkauft werden. Auch hinter Allago verbirgt sich ein typisches Netzwerkmodell: Über die Kooperationspartner der Site kann die Dresdner Bank eine Fülle von Diensten und Produkten anbieten, die nicht von ihr selbst erstellt werden, deren Kundendaten sie aber so sammeln kann.

Unabhängig von den jeweils gewählten Strategien wird das Internet die Spezialisierung der Banken in Produktspezialisten, Vertriebsspezialisten und Abwicklungsspezialisten beschleunigen. Der Produktspezialist - etwa die Fondsgesellschaft, die keinen eigenen Vertrieb hat - wird versuchen, im Internet so viel Vertriebskanäle wie möglich aufzumachen und sich dafür Kooperationspartner suchen.

Der Vertriebsspezialist hingegen versucht, so viele Produkte wie möglich zusammenzubündeln, damit der Kunde bei ihm bleibt und er seine etablierte Beziehung zu ihm optimal ausschöpfen kann. Er wird, so Fritz Moser von Mummert, "Finanzportale und Web-Malls mit intensiver Community-Bildung" errichten und dabei ohne Gesichtsverlust große Teile des Angebots "Kooperationspartnern und White-Label-Anbietern übertragen". Neben diesen beiden wird es zunehmend Abwicklungsspezialisten wie die European Transaction Bank (ETB) der Deutschen Bank geben, die gegenüber dem Kunden als Marke gar nicht in Erscheinung treten. Sicher ist, dass es unter diesen drei Banktypen mit verschiedenen Schwerpunkten einen regen Produkt- und Leistungsaustausch geben wird. Zum Beispiel lässt das Bankhaus Oppenheim seine Wertpapierabwicklung von der ETB machen. Und wenn die Dresdner Bank sagt, sie wolle "europäische Beraterbank" werden, dann will sie sich auf den Vertrieb konzentrieren und könnte in Zukunft vielleicht nur noch die im Wettbewerb differenzierenden Produkte selbst erstellen, während sie Basisprodukte zukauft.

Im Rückblick, sagt Linn, hätten die Banken das Internet überschätzt und "sich von der Technologie verführen lassen". Unter dem Schlagwort "technologischen Fortschritt beherrschen", findet der Berater, müsse viel öfter verstanden werden: sich beherrschen, um sich nicht beherrschen zu lassen. Linn: "Wir hatten viele Machbarkeits-Diskussionen, aber die Sinn-Frage ist dabei verloren gegangen." Einen Teil des Problems sieht Linn darin, dass in manchen Banken wie der Hypovereinsbank und der Deutschen Bank die Treiber des E-Commerce die IT-Vorstände sind, während die Fachabteilungen mit dem Kundenwissen sich vornehm zurückhalten.

Zu einem noch trüberen Fazit als Linn kommt eine Studie von Deloitte Consulting, die auf Aussagen von 2 000 Bankkunden aus zehn Ländern basiert. "Trotz der Milliarden, die in die Einführung und Vermarktung der Online-Dienste investiert wurden", resümiert Nicole Schaaf, Senior-Beraterin bei Deloitte, "stuft die überwiegende Mehrheit der Kunden diese Dienste als weniger wichtig ein." Einen Teil ihrer Illusionen haben die Banken schon beerdigen müssen, denn die Hoffnung, über den Vertriebskanal Internet neue Kunden zu gewinnen, hat sich bis heute nicht erfüllt. Unter den Großbanken jedenfalls hat es bislang keine Verschiebungen der Marktanteile gegeben.

Doch für die Zukunft versuchen sie, sich die Sache etwas schöner zu rechnen und hoffen darauf, dass die Studie des Bundes deutscher Banken über "E-Commerce als Bankdienstleistung" Recht behält, wenn sie sagt, dass heute noch 85 Prozent der Bankkunden ihre Filiale und nichts als die Filiale wollen, in ein paar Jahren jedoch 80 Prozent der Kunden eine Mischung aus Online- und Filialbanking fordern werden.

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