Effektives Krisenmanagement
Jürgen Weber: Der kühle Rechner

Mit kühlem Kopf und harter Hand hat Jürgen Weber die Lufthansa nach den Turbulenzen des 11. September wieder auf sicheren Kurs gebracht und den Turn-around des Jahres geschafft.

DÜSSELDORF. Was für ein Horrorjahr: Die Zahl der Flugpassagiere liegt weltweit immer noch um acht Prozent niedriger als vorher. Die Schwäche der Weltwirtschaft trifft die Fluggesellschaften zusätzlich. Die sechstgrößte amerikanische Linie US Airways hat schon Gläubigerschutz beantragt, viele sehen den Star-Alliance-Partner der Lufthansa, United Airlines, auf dem gleichen Weg. Die Namen Swissair und Sabena gehören der Vergangenheit an.

Unter diesen Umständen kommen die Zahlen, die Lufthansa-Chef Jürgen Weber für die erste Hälfte des Jahres 2002 vorgelegt hat, einem kleinen Wunder gleich: Der Umsatz zeigt ein Plus (gegenüber Vorjahr) von 4,7 Prozent, der operative Gewinn beträgt 332 Millionen Euro. Analysten erwarten für das Gesamtjahr 600 bis 700 Millionen Euro operativen Gewinn, während Weber und sein Finanzvorstand Karl-Ludwig Kley lieber nur von 500 Millionen sprechen. Vorsichtig ist sogar von der Auszahlung einer Dividende für 2002 die Rede.

Die Lufthansa ist Europas stärkster Luftfahrtkonzern - zu diesem Ergebnis kommt eine gemeinsame Studie der Unternehmensberatung A. T. Kearney und der WirtschaftsWoche (33/2002). Die Berater rühmten die "soliden Finanzen" und die "Stärke, auch die Kosten nach unten anzupassen". "Hier ist das Unternehmen eine Art Maßstab der Branche", sagt Christoph Brützel, Prinzipal bei A. T. Kearney in Düsseldorf.

Einen Wermutstropfen gibt es dennoch: Das Konzernergebnis ist nach Abzug der Steuern mit einem Verlust von 27 Millionen Euro immer noch negativ ist. Allerdings fällt der Verlust erheblich geringer als im Vorjahr aus. Dabei ist es gelungen, die Verschuldung stärker als allgemein erwartet zu reduzieren: Sie ging um 1,1 Milliarden Euro auf 2,7 Milliarden zurück. Vor allem Sonderabschreibungen für die Tochtergesellschaft LSG Sky Chefs belasten die Bilanz immer noch.

Trotzdem sieht es ganz so aus, als würden Weber und seine Mannschaft als Gewinner aus der Krise der Luftfahrt hervorgehen. "Wir sind auf dem guten Weg, wieder der Marktführer unter den europäischen Luftfahrtkonzernen zu werden", verkündete Karl-Ludwig Kley mit begründeter Zuversicht.

Die Leistung Webers ist ein Glanzstück der Managementkunst. Der Turn-around, den der oberste Lufthanseat in Rekordtempo erreicht hat, ist atemberaubend. Nach den Anschlägen fehlten dem Unternehmen plötzlich täglich zehn Millionen Euro Umsatz, ein Viertel der Tageseinnahmen. Im Oktober des vergangenen Jahres flogen 13,3 Prozent weniger Passagiere als ein Jahr zuvor. Hinzu kam: Die nachlassende Konjunktur ließ auch das Frachtaufkommen um 9,4 Prozent absacken. Die Versicherungsgesellschaften haben die Haftung für Terrorrisiken aufgekündigt, und als wäre das alles nicht genug, stiegen auch noch die Treibstoffpreise rapide an.

In dieser dramatischen Lage erwies es sich als großer Vorteil, dass die Lufthansa einen krisenerfahrenen Vorstandsvorsitzenden hatte, der sich mit Turbulenzen auskennt und zusammen mit seiner Mannschaft schon in den Krisenjahren 1991 bis 1993 wichtige Erfahrungen gesammelt hatte. Jürgen Weber ist der einzige Chef einer großen Fluggesellschaft, der seit elf Jahren das gleiche Unternehmen führt. Sonst liege die durchschnittliche Dienstzeit bei etwa zwei Jahren, berichtet Weber schmunzelnd.

1991, als der studierte Luft- und Raumfahrttechniker nach langem Gerangel hinter den Kulissen zum Vorstandsvorsitzenden berufen wurde, stand die Lufthansa kurz vor dem Konkurs. Seit 1985 hatte die Gesellschaft operative Verluste gemacht, die Schulden waren erdrückend. Hinzu kamen die Folgen des Golfkriegs.

Doch dann kam Weber und schon drei Jahre später, 1994, war ein neuer Kranich aus der Asche geboren: 176 Millionen Euro Gewinn vor Steuern wies die Lufthansa 1994 aus. Anfangs haben nur wenige Jürgen Weber zugetraut, die Wende zum Besseren herbeiführen zu können. Er sei "nur ein Techniker", habe kein Charisma, sei zu wenig weltläufig für eine globale Airline, von ihm gehe kein Glanz aus, hieß es.

Doch im Laufe der Zeit stellten sich die vermeintlichen Mängel dann eher als Tugenden heraus. Weber kann rechnen und denkt mit unerbittlicher Logik. Statt das Rampenlicht der Öffentlichkeit zu suchen, bleibt er lieber im Hintergrund und macht seine Hausaufgaben als Manager. Weber ordnet sich dem Unternehmen unter, "personalen Pomp" hat er einmal als die verabscheuungswürdigste menschliche Eigenschaft bezeichnet.

In der Krise nach dem 11. September waren Webers Eigenschaften wie schon Anfang der Neunziger besonders wertvoll. Die Lufthansa handelte damals sofort. Oder vielmehr, sie war schon vorbereitet, bevor der schrecklichste aller denkbaren Angriffe auf die zivile Luftfahrt geschah. Während andere im Superjahr 2000 noch voll im Glauben an einen ewigen Höhenflug lebten, reagierten die Lufthanseaten ohne Zögern, als sich die Konjunktur abschwächte, auch wenn Weber damit als Spielverderber galt.

Schon im Herbst 2000 war offenkundig geworden, dass es bald ein Überangebot an Flugsitzen geben würde. Im April 2001 erfand Weber mit seiner Führungsriege den so genannten "D-Check". Der Ausdruck stammt aus dem technischen Jargon der Flugzeugwartung, dort steht er für die Generalüberholung von Flugzeugen, bei der die Maschine bis ins kleinste Detail untersucht wird.

Nach dem 11. September allerdings musste Weber in ganz anderen Dimensionen handeln. 43 der 330 Lufthansa-Flugzeuge ließ er stillegen (18 davon fliegen inzwischen wieder). Ab sofort wurde niemand mehr eingestellt oder höher gruppiert, Kurzarbeit wurde eingeführt und Vergütungsrunden verschoben. Insgesamt gelang es damit, die Personalkosten um 210 Millionen Euro zu senken. Auch wenn das Rezept "mehr arbeiten für weniger Geld", für die Belegschaft härtere Zeiten verhieß, folgten die Lufthanseaten in ihrer Mehrheit dem Sparkurs. Sie vertrauten ihrem krisenerprobten Vorstand.

Weber verlangte nicht nur von seiner Belegschaft mehr Leistung. "Man muss die Dinge, die man von seinen Mitarbeitern einfordert, selber vorleben", sagt er. Seine Führungskräfte forderte er deshalb auf, fünf bis zehn Prozent ihres Festgehalts zu opfern, sich selbst strich er zehn Prozent. Es war viel von Familie, Zusammenhalt und Unternehmensidentität die Rede. Weber wollte keine Entlassungen. Denn er wusste schon damals: "Am besten wird aus der Krise kommen, wer am schnellsten reagieren kann, wenn die Nachfrage wieder anspringt."

Während andere Gesellschaften, die Tausende entließen, nun kostspielig neu einstellen müssen, kann die Lufthansa ihre Aktivitäten je nach Marktlage problemlos und schnell wieder ausweiten. Natürlich hätte auch Weber notfalls zu Entlassungen gegriffen, wie schon 1992, als er 8000 Stellen abbaute. Als die Gewerkschaft zögerte, dem geforderten Gehaltsverzicht zuzustimmen, ließ er einen Entlassungsplan ausarbeiten und in der Unternehmenszeitschrift veröffentlichen.

Weber kann hart sein, wenn er überzeugt ist, dass es die Interessen des Unternehmens verlangen. Aber die Strategie des Gleichgewichts von Geben und Nehmen zahlte sich diesmal aus.Von Gefühlen zu reden, ist nicht Webers Sache. Nach seinen Hauptcharakterzügen befragt, sagt er "spontan und direkt". Als negative Eigenschaft bezeichnet er eine manchmal vorhandene "Harmoniebedürftigkeit".

Wie kaum einer identifiziert er sich mit dem Unternehmen, dem er vorsteht. Dass er Kerosin im Blut habe, will er von sich nicht behaupten. Aber die Luftfahrt als Branche übt eine enorme Anziehungskraft auf ihn aus, sie habe eine "besondere Dimension", sagt er.

Jürgen Weber hat fast sein ganzes Arbeitsleben im Dienste der Lufthansa verbracht. Der 1941 im badischen Lahr Geborene ging direkt nach dem Studium zur Lufthansa. Mit 32 wurde er schon Chef der Flugzeugwartung. Anfang 1990 kam er in den Vorstand mit Zuständigkeit für das Ressort Technik, ein Jahr darauf wählte ihn der Aufsichtsrat einstimmig zu dessen Vorsitzenden.

In den vergangenen zehn Jahren, als Vorstandvorsitzende vor allem glänzende Visionen haben mussten, um öffentlich zur Kenntnis genommen zu werden, blieb Weber unerschütterlich nüchtern. Kein Wunder , dass sie ihn bei der Lufthansa nur den "Rechner" nennen. Der schöne Schein interessiert Weber nicht. Er habe es immer ganz bewusst abgelehnt, die berühmten "Fantasien" zu wecken, die den Kurs nach oben treiben sollen, erklärt er rückblickend. Seine Bilanzen hätte er immer beeiden können, sagt er, schließlich habe er mit seiner Unterschrift doch nichts anderes getan.

Krisztina Koenen

Quelle:WirtschaftsWoche

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