Eine gute und eine schlechte Nachricht
Lohnende Leistung statt lebenslanger Beschäftigung

"Wirksame Menschen fragen nicht, wie viel oder wie hart sie arbeiten; sie fragen nach den Ergebnissen", sagte schon Buch-Autor Fredmund Malik. Und genau zu diesem Thema hat der "Entrepreneur in Residence" Peter B. Záboji (*) zwei Nachrichten im Gepäck - eine Gute und eine Schlechte.

Die Gute ist: Es gibt bereits Unternehmen, die sich eine Leistungskultur verschrieben haben. Das heißt, der Vormarsch dezentraler Einheiten und eine Führung, die auf Vertrauen setzt, bedingt weniger persönliche Gängelung. Die Betonung von Eigenverant-wortung, der Verzicht auf starre, von oben vorgegebene Budget- und Planzahlen, entwickelt eine Unternehmens-kultur, die Fehler zulässt und zunehmend sogar die Grenze von Beruf und Privat verwischt. Da ist es dann auch nichts Außergewöhnliches, wenn Konrad Reiss, frisch gekürter Chef von T-Systems, auch mal den Mut zeigt, eine Sitzung kurz zu unterbrechen, weil sein Sohn ihn dringend am Telefon sprechen muss. Für viele Angestellte bricht damit wirklich ein Zeitalter von mehr Wohlstand, persönlicher Freiheit und Kreativität an.

Die schlechte Nachricht ist: Ein Grundkonzept, das auf Kontrolle, strikt einzuhaltende Vorgaben, Befehle sowie auf die üblichen Mechanismen von Angst und Sanktion in traditionellen Organisationen verzichtet, hat mittelfristig keine Überlebens-Chance, es sei denn die, stattdessen ebenfalls eine Leistungskultur zu implementieren. Mitarbeiter müssen begreifen, "dass wir zu Beginn eines revolutionären Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft stehen und dass Menschen von diesem Wandel profitieren können, wenn sie veränderungsbereit sind, sich aktiv einmischen und ihn mitgestalten wollen", so der Kolumnist Peter Felixberger.

Sattheit, Bequemlichkeit und Besitzstanddenken bekämpfen

Zur einer solchen Leistungskultur gehört demnach auch, sich von den schlechtesten Mitarbeitern zu trennen. So bekämpft man Sattheit, Bequemlichkeit und Besitzstanddenken. Die Unternehmensberatung McKinsey praktiziert seit Jahren ausgesprochen aggressiv das Verfahren "up or out". Wer nicht das Potenzial hat, weiter im Unternehmen aufzusteigen, wird angehalten, die Beratungsfirma zu verlassen. Ich halte dieses Prinzip im Kern für richtig. Über den ständigen Zufluss von neuen Mitarbeitern bleiben Unternehmen jung und beweglich. Es ist wesentlich grausamer, schwache Persönlichkeiten ewig mitzuschleifen. Wer nicht zu einer Leistungskultur passt, wird in ihr nur leiden. Deshalb sind gelegentliche schmerzliche Entscheidungen und vollzogene Trennungen für das Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte letztlich besser.

Als Jack Welch einst um die Spitzenposition bei General Electric kämpfte, verfasste er für seinen damaligen Chef Reg Jones ein achtseitiges Papier. In diesem begründete er, warum er als künftiger CEO und Chairman geeignet sei. Welch schrieb unter anderem: "Ich habe viel versprechenden Mitarbeitern auch zahlreiche Chancen zur sprunghaften Entwicklung eröffnet und zur Schaffung einer Atmosphäre beigetragen, die begabte und ehrgeizige Menschen anzieht." Zur GE-Leistungskultur gehört es seitdem, regelmäßig die zehn Prozent schlechtesten Mitarbeiter zu identifizieren und aufzufordern, das Unternehmen zu verlassen.

Motivation basiert auf individuellem Willen

Während in einer Firma alten Zuschnitts sich die Anwendung des Leistungsprinzips auf eine kleine Schicht von Top-Managern beschränkt, erfassen Leistungsmechanismen in der von mir so genannten Now Economy nahezu alle Menschen gleichermaßen. Die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters basiert in Unternehmen mit leistungsorientiertem Zuschnitt auf seinem individuellen Willen, einen signifikanten Beitrag zum Gesamtvorhaben beizutragen. In einem Unternehmen mit leistungsorientiertem Klima wird der Einzelne nicht von außen gesteuert, sondern er steuert sich selbst. Er bringt Lust und Leistung unter einen Hut. Das Prinzip Selbstverantwortung verleiht jedem Menschen die Möglichkeit, sich eine lebensbejahende Zukunft zu gestalten.

Dazu gehört - als eine der wesentlichen Herausforderungen für den Mitarbeiter - sich fortlaufend weiterzuentwickeln, sein Wissen zu aktualisieren und seine Persönlichkeit zu vervollständigen. Anders kann der Einzelne in einer Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft nicht bestehen. Auch wenn es dem einen oder anderen als eine Binsenweisheit erscheinen mag: Mitarbeiterentwicklung ist der Schlüssel zur Schaffung einer wirklichen Leistungskultur. Denn es wird nicht funktionieren, Technologie, Organisation, Systeme und Abläufe auf Jetztzeit-Niveau zu hieven und die Mitarbeiter im industriellen Steinzeitalter zu belassen. Wie muß aber Weiterbildung aussehen, um den nötigen Wissensvorsprung aufzubauen?

Sich selbst managende Menschen fördern

Ziel muss es in erster Linie sein, den sich selbst managenden Menschen zu fördern. Unternehmen haben die Pflicht, ihren Mitarbeitern auf allen Wissensebenen die Möglichkeit zu eröffnen, Unternehmer ihrer eigenen Talente zu werden. So sieht es zumindest Thomas Sattelberger, bis vor kurzem Personalchef der Deutschen Lufthansa. Er weist zu recht darauf hin, dass der traditionelle Kontrakt zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, der auf dem Prinzip lebenslanger Beschäftigung gegen lebenslange Betriebstreue beruhte, durch die Personalabbauwellen der 90er Jahre ausgehöhlt wurde. An seine Stelle tritt heute das Konzept der "Beschäftigungsfähigkeit". Der Einzelne muss die Verantwortung für seine persönliche Weiterentwicklung und Leistungsfähigkeit übernehmen. Das Unternehmen, so Sattelberger, "unterstützt ihn dabei, beispielsweise durch die Förderung beim Erwerb von Schlüsselqualifikationen, durch Systeme des Leistungsmanagements und durch Laufbahnberatung."

Der moderne Generation@-Mitarbeiter ist ein inter-konnektiver Mensch, der sich sein eigenes Beziehungs- und Know-how-Netzwerk aufbaut. Er pflegt einen Be-online-Lebensstil. Dieser reicht im Gegensatz zu früher weit über die engen Grenzen des Unternehmens hinaus. Der Mitarbeiter mit Click-Mentalität ist Individualist, weiß aber auch, wie der amerikanische Network-Autor Kevin Kelly es ausdrückt, "dass niemand so intelligent ist wie alle." Leistungsstarke Mitarbeiter organisieren sich in kleinen Netzwerken, lokalen, regionalen oder lebensstil-spezifischen Gruppen und Clubs bis hin zu spirituellen Gruppierungen. Diese "Communities of Practice" funktionieren auf der Basis von Interaktion und Beziehung.

Der sogenannte, von Ed Michaels, einem McKinsey-Berater, 1998 als Konzept eingeführte War for Talents ist aus Sicht der Unternehmensführung gewiss eines der - um im Jargon zu bleiben - zentralen Schlachtfelder der Now Economy. Wir wissen aus Studien, dass die Wechselbereitschaft insbesondere von guten Mitarbeitern unvergleichbar höher ist als früher. Jeder kennt heutzutage einen Headhunter und beobachtet genau, was in seinem Unternehmen passiert - um gegebenenfalls einen anderen Job außerhalb der Firma anzunehmen. Unzufriedene Mitarbeiter springen sehr schnell ab. Der Wettbewerb um Leistungsträger spielt sich dabei auf allen Qualifikationsebenen ab, vor allem aber beim Management-Nachwuchs. Wie bekommt man die Besten? Eine Leistungs-Kultur, die die unternehmensinterne Elite fördert und fordert, ist die probate Antwort auf diese Herausforderung. Talenten muss früh ein hoher Freiheitsgrad (siehe oben) eingeräumt werden, damit sie lernen, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen.

Die Grundprinzipien der Vergütung

Im Zusammenhang mit dem Kampf um exzellente Mitarbeiter, hochqualifizierte Nachwuchsmanager und herausragende Führungskräfte möchte ich nicht zuletzt auf Grundprinzipien der Vergütung eingehen. Geld gehört natürlich zu den Motivationslokomotiven in fortschrittlichen Unternehmen der Now Economy. Die Untugend im deutschen Personalwesen, Vergütung als "Hygienefaktor" abzutun, ohne den es zwar nicht geht, der aber letztlich nicht glücklich macht, halte ich für blauäugigen Humbug und für gefährlich obendrein. 

Gute Mitarbeiter sind heute ungeduldig, ein Stück weit sogar illoyal und flüchtig. Wer hier nicht den Lohn bekommt, den er will, versucht es eben anderswo. Deshalb sollte es ein leitender Gedanke des Human Ressource Managements sein, die Menschen so gut als möglich zu entlohnen. Meine Erfahrung aus vielen Jahren Management ist: Die "Gier" nach Geld ist latent. Gerade Spitzenleute ziehen aus Spitzengehältern persönliche Befriedigung. In einer Wirtschaftswelt, in der Titel und Statussymbole immer weniger zählen, ist die Höhe des Einkommens das beste Differenzierungsmerkmal. Alle anderen Aussagen zum Thema Vergütung lassen sich getrost als veraltet oder unter der Rubrik Scheinheiligkeit ablegen.

(*) Peter B Záboji ist Unternehmer mit Affinität zu Technik und Zukunft, schon seit seinem Studium von Physik und Betriebswirtschaft. Lesen Sie mehr über den  Entrepreneur in Residence in seinem Portrait weiter ...

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