Erneuerung der Führungskultur ist bei vielen Konzernen ein Kernthema: Analyse: Die Deutsche Bank setzt auf einen starken Mann

Erneuerung der Führungskultur ist bei vielen Konzernen ein Kernthema
Analyse: Die Deutsche Bank setzt auf einen starken Mann

Nun gibt es ihn bald auch in Deutschland: den Chief Executive Officer, abgekürzt CEO. Die Deutsche Bank richtet diese Position für Josef Ackermann, ihren neuen Chef, ein. Und sicherlich werden andere Konzerne folgen.

In der angelsächsischen Unternehmenskultur ist der CEO der starke Mann schlechthin. Von ihm wird erwartet, dass er zupackend und mit Charisma die Geschäfte leitet, ohne sich hinter Sachzwängen oder langwierigen, gemeinschaftlich abgestimmten Entscheidungsprozessen zu verstecken. Das Modell hat große Vorteile: Entscheidungen können schnell getroffen werden. Zudem ist jeweils glasklar, wer die Verantwortung trägt.

Dafür sind die Anforderungen an den Chef aber auch besonders hoch: Er ist schwer einzufangen, wenn er auf Abwege gerät. Er ist kaum zu ertragen, wenn er nicht mit Menschen umgehen kann. Und wenn er notwendige Schritte nicht selbst tut, ist die Chance gering, dass andere für ihn einspringen. Ein traditionell deutsch geführter Konzern überlebt mehr Mittelmaß auf dem Chefsessel. Doch Ackermann ist kein Mittelmaß - für ihn dürfte das neue Modell gut passen.

Keine Frage, dass eine derartige Weichenstellung an der Spitze der Bank die Richtung auch für den Rest der Organisation vorgibt. Deutsche Banken sind traditionell geradezu abstimmungsbesessen. Zum einen, weil der Konsens im deutschen Denken immer noch ein hohes Gut ist. Zum anderen, weil gerade Banken eine starke Kultur der gegenseitigen Kontrolle entwickelt haben - bekannt unter dem Stichwort "Vier-Augen-Prinzip". Entscheidungen quer durch die gesamte Organisation schneller und transparenter zu machen ist daher eine gewaltige, aber auch sehr wichtige Aufgabe.

Der Schritt der Deutschen Bank ist also richtig. Aber ist er wirklich so spektakulär, wie er zu sein scheint?

In Deutschland gibt es natürlich längst starke Vorstandsvorsitzende. Die Allianz zum Beispiel hat mit Henning Schulte-Noelle einen CEO, auch wenn er sich nicht so nennt. Die Deutsche Bank hatte hier eher Nachholbedarf. Es ist typisch für sie (und typisch deutsch), dass sie die notwendige Veränderung durch Anlehnung an angelsächsische Muster vorantreibt. In der Vergangenheit hat sie nicht immer gute Erfahrungen damit gemacht. Nicht nur Mitarbeiter, auch Kunden haben sich zum Beispiel zeitweise gefragt, warum man moderne Geschäfte wie das Investment-Banking nur auf Englisch und in London betreiben kann - während angelsächsische Institute es auf Deutsch in Frankfurt anbieten.

Doch der Konzern hat dazugelernt und den Blick für die Realität wiedergewonnen. Und Ackermann gilt als sensibel - er wird die Fehler der Vergangenheit nicht wiederholen.

Viele andere deutsche Unternehmen benötigen ebenfalls klarere Strukturen, um Marktchancen nutzen zu können. Allerdings hat auch die traditionelle deutsche Führungskultur ihre Stärke: In den meisten Organisationen verfügt das mittlere Management über hohe Kompetenz und trifft Entscheidungen häufig ganz praxisnah und dezentral. Die Herausforderung für die neuen Chefs besteht darin, diese Mitarbeiter für den Wandel zu gewinnen. Sie müssen sie davon überzeugen, dass ihre Kompetenz auch in einer dynamischeren Unternehmenskultur gefragt ist.

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