Erster Deutscher wird Chef eines japanischen Konzerns
Rolf Eckrodt: Verbeugen ja, verbiegen nein

Am Dienstag wird Rolf Eckrodt als erster Deutscher Chef eines japanischen Konzerns. Mitsubishi Motors will der gebürtige Westfale so sanieren, wie er das für Daimler schon in Brasilien und bei Adtranz tat - vom einst gelobten japanischen Managementstil hält er nichts. Geht das gut?

TOKIO. Rolf Eckrodt ist groß und breitschultrig, und im braun gebrannten Gesicht trägt er oft und gern ein selbstbewusst wirkendes Lächeln. So sieht kein Manager aus, der sich tagelang in Bücher über japanische Managementsysteme vertieft, um darin nachzulesen, wie man sich in Japan bei welcher Gelegenheit verhalten sollte.

Vom kommenden Dienstag an steht dieser Mann als erster Deutscher an der Spitze eines japanischen Großunternehmens, und Eckrodt hat schon klar gemacht, dass sich bei Mitsubishi Motors, dem viertgrößten Autobauer Japans, unter seiner Führung vieles ändern wird. Was Managementbücher vor Jahren noch als Erfolgsfaktoren des japanischen Wirtschaftssystems feierten, etwa die Garantie eines lebenslangen Arbeitsplatzes oder die Beförderung entsprechend den geleisteten Dienstjahren, all das will der enge Vertraute des Daimler-Chrysler-Chefs Jürgen Schrempp auf den Prüfstand stellen und womöglich ganz abschaffen. Erste Jobs hat er schon gestrichen, weitere werden wohl folgen.

Viel Geld sparen

Kein leichter Start, zumal in einem Unternehmen, das wirtschaftlich schwer angeschlagen ist und das wie kaum ein anderes fest eingebunden ist in die traditionelle Unternehmensfamilie, die so genannten Keiretsu. Über Jahre hinweg stand Mitsubishi Motors unter Schutz und Aufsicht des Maschinenbauunternehmens Mitsubishi Heavy und der Handelsfirma Mitsubishi Shoji. Jetzt hat Daimler-Chrysler das Sagen, und man merkt es. Den traditionellen Zulieferverband, dem Firmen angehörten, die Mitsubishi vor allem deshalb lange belieferten, weil sie das eben schon seit vielen Jahren taten, hat Eckrodt zusammen mit dem bisherigen Chef Takashi Sonobe bereits auflösen lassen. Im Einkauf will er so künftig viel Geld sparen, und nicht nur dort, das ist ein wesentlicher Teil seines neuen Jobs. Eckrodt nennt es eine "tolle Herausforderung".

Vor anderthalb Jahren ist er als eine Art Sanierer von Konzernchef Schrempp nach Tokio beordert worden, als Daimler-Chrysler bei den verlustreichen und hoch verschuldeten Japanern eingestiegen war. Ein Skandal um vertuschte Fahrzeugmängel hatte dort gerade die Kunden auf dem Heimatmarkt in Scharen vertrieben.

Ganz freie Hand hatte Hobby-Golfer Eckrodt zunächst aber nicht, denn kurz vor seiner Ankunft hatte Sonobe als Präsident bei Mitsubishi Motors begonnen. Als zweiter Mann kümmerte sich Eckrodt um den größten Problemfall des Konzerns, die Pkw-Sparte. Mit Erfolg: Innerhalb eines Jahres hievte er sie aus der Verlustzone.

Der Geist muss sich ändern

Jetzt weicht Sonobe auf den Platz des Chairmans, und Eckrodt rückt auf die Chefposition nach. Die will er dazu nutzen, seine Belegschaft fester auf den neuen Kurs einzuschwören. "Wenn man die Sache nüchtern betrachtet, ist es doch sicher so, dass viele Leute, die in diesem Unternehmen arbeiten, dachten: Da kommen jetzt mal schnell ein paar Ausländer, die führen ein paar neue Methoden ein und sind dann irgendwann wieder weg, und ich habe meinen alten Chef wieder vor der Nase", sagt er und weiß, dass er nun das Gegenteil beweisen muss. "Es muss sich der Geist ändern", sagt er. Leistung, nicht das Alter soll künftig bei Gehalt und Position zählen. "Die besondere Herausforderung ist, nicht nur die Leute zu überzeugen, sich zu ändern, sondern ein ganzes System neu aufzubauen, das ja auch sehr stark kulturell beeinflusst ist." Und dann erzählt er stolz, dass er es schon geschafft habe, einen 38 Jahre alten Manager am traditionellen Beförderungssystem vorbei in das Topmanagement zu heben.

Bei den japanischen Arbeitnehmern hat sich Eckrodt so bereits einen Namen gemacht. "Er ist sehr aktiv und mit vollem Eifer bei der Arbeit", sagt der Generalsekretär der Betriebsgewerkschaft, Mitsuhiro Kubota, anerkennend. "Was wir aber am meisten an ihm schätzen, ist die Tatsache, dass er sich Mühe gibt, gut zuzuhören." Dabei konzentriere sich der gelernte Diplom-Ingenieur nicht nur auf die Beschäftigten, die Englisch oder Deutsch könnten, sondern er wolle mittels eines Übersetzers auch die Meinung derer hören, die nur Japanisch sprechen.

Das kommt an, und Rolf Eckrodt weiß das. Er ist deshalb überzeugt, dass er bereits mit dem richtigen Rüstzeug nach Japan gekommen ist: "Einer Mixtur aus Durchsetzungsvermögen und Diplomatie", wie er es nennt, und 36 Jahren Erfahrung in der Automobilindustrie. Ob Forschung, Vertrieb oder Produktion: "Ich habe jede Taste auf der Automobilorgel einmal drücken dürfen", sagt er. Und diese Tasten finde er auch in Japan wieder. "Sie waren nur verstimmt."

Erfahrung als Sanierer

Mit Sanierungsfällen kennt er sich ohnehin bestens aus seit seiner Zeit bei der Daimler-Niederlassung in Brasilien und beim Bahnbauer Adtranz. Auch dort sollte er aus Verlusten Gewinne machen. Das liegt ihm. Seinen Ruf als harter Hund mit menschlichen Zügen, der ihm auch nach Tokio vorauseilte, scheint er zu mögen. Dazu macht er in Japan auch gerne eine Verbeugung, um, sozusagen, die Umgangsform zu wahren. Ansonsten zieht Eckrodt seine Mission durch, letztlich kompromisslos, wie er selbst sagt. So wollte es auch Schrempp. Eckrodt solle sich nicht zu viele Freunde in Tokio machen, hatte er ihm vor anderthalb Jahren mit auf den Weg gegeben.

Eckrodt vertraut in Japan vor allem seiner Erfahrung als Sanierer und seinem Team von mehr als 30 Managern, die er aus Deutschland mitgebracht und auf Schlüsselpositionen installiert hat. Auch seine in Brasilien selbst entwickelte Datenbank, die er "War-Room" nennt und mit der er einzelne Sanierungsschritte bis auf die untersten Firmenebenen verfolgen kann, hat er stets dabei. All das zeigt: Er hat nicht vor, seinen Managementstil zu japanisieren. Er saniert so, wie er es gewohnt ist. "Verbeugen ja, verbiegen nein", sagt er und lächelt.

Trotz seines ersten erfolgreichen Jahres bei Mitsubishi ist unter Branchenkennern indes die Skepsis geblieben, ob er seine Aufgabe erfüllen kann. Dass er das Unternehmen als Ausländer führt, ist dabei kein Thema. Vielmehr sind es dieselben Zweifel, die auch in Europa und den USA an der Plattform-Strategie von Daimler-Chrysler zu hören sind. "Jetzt müssen die neuen Autos erst mal kommen. Dann sehen wir weiter", sagt Analyst Noriyuki Matsushima von der Investmentbank Nikko Salomon Smith Barney.

Cooles und junges Image

Doch das wird noch dauern. Zwar setzt Mitsubishi in der Werbung auf ein cooles und junges Image, allein die Autos fehlen. Wegen mangelnden Kapitals wurden Ende der neunziger Jahre keine neuen Modelle entwickelt. Und die neuen, von denen viele auf Chrysler-Plattformen gebaut werden und die Eckrodt seit seinem Start bei Mitsubishi schon mitgeplant hat, kommen erst im Frühjahr 2003.

Mit den richtigen Produkten will der Manager dann aber so viel Gewinn machen, dass er die 1,2 Billionen Yen (10,2 Milliarden Euro) Schulden des Unternehmens abbauen kann. Er hat dafür einen engen Zeitplan, aber über den mag er nicht reden. Nur so viel: Er könne es sich aber sogar gut vorstellen, dass Daimler seinen Anteil an Mitsubishi weiter aufstockt.

Die Chancen, dass er diesen Schritt noch miterlebt, sind gestiegen, denn durch seine Beförderung wird es ihn nun wohl doch länger als die ursprünglich geplanten drei Jahre in Japan halten - und das, obwohl er schon so viele Pläne für Sitze in diversen Gremien in Berlin geschmiedet hatte und sagt: "Eigentlich sollte ja mit 60 Schluss sein."

Just an seinem 60. Geburtstag aber wird er nun Mitsubishi-Präsident. Und sagt jetzt, ganz diplomatisch, fast könnte man meinen japanisch: "Ob ich die neue Herausforderung auf anderthalb Jahre begrenzen kann, wage ich zu bezweifeln. Ich schließe nicht aus, dass das länger gehen kann, und bin auch bereit, mich dieser Herausforderung ohne Blick auf den Kalender zu stellen."

Quelle: Handelsblatt

Nicole Bastian
Nicole Bastian
Handelsblatt / Ressortleiterin Ausland
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