Exklusiv-Studie: Nach dem Desaster zurück zu Mutti

Exklusiv-Studie
Nach dem Desaster zurück zu Mutti

Für IT-Töchter großer Konzerne ist das Geschäft mit der Mutter entscheidend, so eine aktuelle Studie. Doch deren Erwartungen sind gestiegen. Außerdem stehen einige Dienstleister-Tochterfirmen mittlerweile zum Verkauf zur Disposition.

Wer in der Fremde keinen Erfolg hat, der besinnt sich gern wieder auf die Familie. "Rund 90 Prozent des Umsatzes machen wir im eigenen Konzern", erklärt etwa Rainer van Beckum, Geschäftsführer von RWE Systems Applications in Essen. "Externe Kunden stehen auf unserer Prioritätenliste nur an vierter Stelle."

Ein Grund für den Rückzug: Die IT-Tochter des Stromriesen hatte draußen im Markt "ein Desaster erlebt", wie van Beckum heute ununwunden zugibt. Zum Beispiel: "Da sind Kunden mit Sonderpreisen quasi gekauft worden, weil man sie unbedingt als Referenz haben wollte."

Geld verdienen ließ sich auf diese Weise nicht. Und viele anderen IT-Töchter großer Konzerne machten dieselben Erfahrungen, wie die jüngste Studie der Strategieberater von SMP belegt. 268 Entscheider der Unternehmen hatten die Düsseldorfer befragt und zusätzlich 34 Interviews mit ihren Kunden geführt. Wichtigstes Ergebnis: Für fast alle Befragten steht das Geschäft mit dem eigenen Mutterkonzern inzwischen im Mittelpunkt, weit weniger wichtig ist dagegen der Kampf um fremde Auftraggeber. Auffällig ist dabei, wie schnell sich die Präferenzen verschoben haben: Die Bestandskunden, heute Managementthema Nummer eins, schafften es bei ähnlichen Studien in den beiden Vorjahren noch nicht mal unter die Top Drei der Agenda.

Höhere Erwartungen an die IT-Tochter

Und die Mütter werben nicht nur um Zuneigung, sondern sie fordern sie massiv ein: Weil der Wettbewerbsdruck steigt und der eigene Konzern zugleich stärker von externen Dienstleistern mit Outsourcing- Angeboten umworben wird, wachsen auch die Erwartungen an die IT-Tochter. Die eigenen Stärken sehen die meisten Teilnehmer der Studie in der generellen Qualität ihrer Leistung. "Das ist aber im Grunde eine Selbstverständlichkeit", urteilt Holger Neinhaus, Projektleiter bei SMP. "Die Kunden interessieren sich viel mehr für Preis- und Termintreue oder Flexibilität. Aber genau hier haben die IT-Töchter Schwächen."

Diese Schwächen sind dadurch entstanden, dass viele der verwöhnten Ausgründungen frühzeitig satt und träge wurden. Vor allem der sogenannte Kontrahierungszwang - das heißt die automatische Auftragsvergabe an die eigenen Töchter - hatte diesen die Kundenorientierung abgewöhnt. "Statt Key- Account- Managern saßen da oft Hausmeier einer langjährigen Konzernabteilung", beobachtet Holger Neinhaus von SMP. Kurz: Verwalter.

Dieser Kontrahierungszwang nahm den Unternehmen nicht nur die Fähigkeit, erfolgreich zu akquirieren und anschließend die Wünsche der Kunden termingerecht umzusetzen. Er hinderte sie auch daran, sich auf wenige zentrale Themen zu fokussieren, um Wettbewerber aus dem Feld schlagen zu können. "Wir mussten alles machen und absolut jedes Thema besetzen", meint Osman Orhon, Chef von Alldata Systems, IT-Tochter des Düsseldorfer Arag-Konzerns. "Wir waren ein richtiger Gemischtwarenladen." Mit der Folge, dass man in die selbe Falle lief RWE Systems Applications: In unterschiedlichen Bereichen entstanden Überkapazitäten, die man dann billig auf den Markt zu werfen versuchte.

Ende der Privilegien

Doch die Zeiten der automatischen Auftragsvergabe im eigenen Haus gehen zu Ende, auch das ist ein Ergebnis der SMP-Studie. Und die Verantwortlichen der IT-Töchter rechnen damit, dass sich dieser Trend in den kommenden Jahren verstärken wird: 32 Prozent aller IT-Aufträge der Mutter, so die Befragten, seien im vergangenen Jahr ohne Ausschreibung direkt an sie gegangen. Für das Jahr 2005 rechnen sie hier nur noch mit einer Quote von 19 Prozent. Auch bei den Preisen gibt es bald keine Privilegien mehr: 2003 wurden 58 Prozent aller internen Jobs zu üblichen Marktpreisen abgerechnet, für das Jahr 2005 gehen die Beteiligten von 69 Prozent aus.

Höchste Zeit also, um fit zu werden. Sonst verliert man nach dem Desaster mit der externen Kundschaft auch das Rennen um die Aufträge aus dem eigenen Haus. Und fit sein bedeutet, sich zu fokussieren: Auf eine begrenzte Kundschaft und auf begrenzte Themen.

Die Gedas AG zum Beispiel, Berliner Tochter von VW, schreibt nach zweijähriger Durststrecke jetzt wieder schwarze Zahlen, weil man sich voll auf das Thema Automotive konzentriert - und dabei weiter auch externe Auftraggeber bedient. "Wir wollten im Hype zu viel", so Gedas-Vorstandschef Axel Knobe. "Das gilt zum Beispiel für das gesamte E-Business oder den Bereich Telematik. Außerdem haben wir uns um zu viele unterschiedliche Märkte gekümmert. Das hat sich auch nicht bewährt." Alldata wird das eigene Banken- und Versicherungs-Know-how ausbauen, und RWE Systems Applications will eng am Thema Energie bleiben.

Töchter zum Verkauf geboten

Dass sämtliche Familien in Zukunft bei einander bleiben, bezweifelt etwa Frank Wilden. Berater beim IT-Dienstleister CSC in Wiesbaden. Er schätzt, dass alleine in diesem Jahr rund 15 IT-Töchter deutscher Konzerne zum Verkauf stehen werden.

Solche Übergänge sind in der Regel hoch komplex, weil der neue Inhaber auch langfristige Serviceverträge mit der ehemaligen Mutter übernimmt. Deshalb gilt es für den Verkäufer nicht nur, einen guten Preis zu erzielen, sondern auch einen verlässlichen Dienstleister für sich selbst zu gewinnen. Thyssen-Krupp in Düsseldorf macht mit Triaton der Branche gerade vor, wie man erfolgreich den Verkauf einer Tochter mit der Suche nach einem strategischen IT-Partner verbindet. "Die Anzahl der Interessenten ist bei diesen Deals allerdings extrem überschaubar", meint Peter Kreutter vom Institute for Industrial Organization der WHU in Vallendar bei Koblenz. "Und die großen ausländischen IT-Dienstleister suchen sich schon heute sehr gezielt die wenigen attraktiven Kandidaten aus. Thyssen-Krupp hat den Zeitpunkt für diesen Schritt optimal gewählt."

Dass auch andere große IT-Töchter bald unter den Hammer kommen könnten, wird von den direkt Beteiligten bestritten. "Es gibt überhaupt keinen Anlass für einen Verkauf," betont zum Beispiel Gedas-Chef Axel Knobe. Je mehr Erfolg er hat, desto höher könnte allerdings die Wahrscheinlichkeit werden, dass es doch dazu kommt.

Wie so was gehen kann, hat Knobe schon einmal erlebt: Sechs Jahre lang war er Geschäftsführer bei Debis. Die Daimler-Chrysler - Tochter war so erfolgreich, dass der Konzern das Unternehmen im Jahr 2000 für 5,5 Milliarden Euro an die Deutsche Telekom verkaufte.

Quelle: HANDELSBLATT online 26.01.2004

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%