Familiengeprägte Gesellschafterstrukturen beeinflussen Aufstieg und Fall von Unternehmen
Gut organisierte Familien bewahren das Erbe

In erfolgreichen Unternehmen, die über mehrere Generationen in Familienbesitz sind, haben die Bedürfnisse des Unternehmens stets den Vorrang vor den Interessen der Gesellschafter.

HB WITTEN/RUHR. "Ganz aufgehen in der Familie heißt ganz untergehen." Die österreichische Erzählerin Marie von Ebner-Eschenbach hat schon vor rund hundert Jahren einen Zustand beschrieben, zu dem eine mangelnde Mindestdistanz in dem engsten aller Lebensbünde, der Familie, führen kann. Befindet sich außerdem noch ein Unternehmen in Familienbesitz, hat das mögliche persönliche Scheitern noch viel weiter gehende Konsequenzen. Denn es entsteht auch ein nicht zu unterschätzender volkswirtschaftlicher Schaden, wenn in Folge des Fehlschlags Banken ihre Kredite abschreiben müssen oder Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz verlieren.

Die Besonderheiten und Erfolgsmuster von Unternehmen, die sich seit mehreren Generationen in Familienbesitz befinden, untersuchen derzeit die Professoren Fritz B. Simon und Rudolf Wimmer vom Lehrstuhl für Führung und Organisation von Familienunternehmen der privaten Universität Witten/Herdecke. "Schließlich sind etwa 75 bis 80 % aller Unternehmen Familienunternehmen", unterstreicht Fritz B. Simon die Bedeutung der Forschung über ein wissenschaftlich weitgehend unerschlossenes Gebiet. In den nächsten 10 Jahren stehe ein Generationswechsel bei etwa 700 000 deutschen Unternehmen an.

Familienunternehmen sorgen immer dann für Schlagzeilen, wenn die Probleme im Gesellschafterkreis Auswirkungen auf die Handlungsfähigkeit der Betriebe haben. So sorgte der Bruderzwist im Hause des Hannoveraner Keksherstellers Bahlsen 110 Jahre nach Gründung des Unternehmens für öffentliche Aufmerksamkeit, bis schließlich im Zuge einer Realteilung des Konzerns die Brüder Lorenz und Werner M. Bahlsen, auch unternehmerisch, getrennte Wege gingen. Bis heute blockieren sich verfeindete Familienstämme der Hamburger Tchibo Holding AG beim Verkauf der Anteile des Unternehmens am Nivea-Hersteller Beiersdorf.

Familienunternehmen schreiben ihre Erfolgsstorys oft im Stillen

Die positiven Beispiele für eine funktionierende Handlungsfähigkeit - auch mehrere Generationen nach der Gründung des Unternehmens - schreiben ihre Erfolgsstory oft im Stillen: Die Weinheimer Freudenberg-Gruppe mit ihrer breiten Produktpalette (Vileda, Simmering) und einem Jahresumsatz von 4 Mrd. Euro steigerte ihren Jahresüberschuss 2001 um 26 % auf 148 Mill. Euro und verfügt über eine satte Eigenkapitalquote von rund 45 %. Auch die Bielefelder Oetker-Gruppe (Eigenkapitalquote 34 %) oder der Darmstädter Pharmahersteller Merck, an dem etwa 120 Familienmitglieder über eine Holding rund drei Viertel der Aktien halten, gelten als Deutschlands eher ruhige "Riesen".

Sowohl der Erfolg als auch der Misserfolg von Unternehmen kann durch die familiengeprägte Gesellschafterstruktur beeinflusst werden. "Zum einen braucht sich die Unternehmensleitung nicht in vierteljährlicher Berichtspflicht dem Kapitalmarkt zu offenbaren und die Anteilseigner sind in ihren Renditeerwartungen geduldiger", sagt Fritz B. Simon. Dies eröffne die Chance zu Entscheidungen, die sich nicht allein am kurzfristigem Ertrag orientierten. Andererseits berge es aber das Risiko, so Simon, dass die Firma im Extremfall an innerfamiliären Konflikten auch zugrunde gehen könne.

Denn in Unternehmen und Familie gelten unterschiedliche Regeln, die gegensätzlicher nicht sein könnten. So zeichnet sich die Familie nun einmal durch die Nicht-Kündbarkeit der beteiligten Personen, starke Gefühlsbindungen und die Hoffnung auf eine langfristig-immaterielle Entlohnung beispielsweise durch Zuneigung aus.

Aus Verwandschaft folgt kein Anspruch auf Beschäftigung

Das längerfristige Überleben jedes Unternehmens ist hingegen daran gebunden, dass jeder einzelne Mitarbeiter - auch der Chef - ersetzbar ist. Ein Unternehmen kann es sich wirtschaftlich gar nicht leisten, absoluten Kündigungsschutz zu gewähren. Die kurzfristig-materielle Entlohnung erfolgt durch Geld. "Mit der Zahlung ist die Transaktion abgeschlossen, es bedarf keines Hortens von Schuldscheinen, die in der Zukunft eingelöst werden können", beschreibt Simon die Unterschiede

.

Langfristig erfolgreiche Familienunternehmen wie der Pharmahersteller Merck, dessen Wurzeln bis ins 17. Jahrhundert zurückreichen, haben schon früh Vorsorge getroffen, um nicht in den Strudel aus familiären Verpflichtungen und unternehmerischen Anforderungen hineinzugeraten. "Seit den 20er-Jahren ist in unseren Gesellschafterverträgen geregelt, dass kein Anteilseigner aus seinem Verwandtschaftsverhältnis einen Anspruch auf Beschäftigung im Unternehmen ableiten kann", berichtet Jon Baumhauer, Vorsitzender des Merck-Gesellschafterrates und der Familienholding. "Entscheidend für die Qualifikation als Führungskraft ist allein die unternehmerische Kompetenz", betont Baumhauer.

Kennzeichnend für ein erfolgreiches Familienunternehmen sei aber die Kraft der Familie, eigenes Führungspersonal hervorzubringen, das die Interessen der Gesellschafter nachdrücklich wahrnehmen könne, erläutert der 58-Jährige. Nach seinem Verständnis wird ein Familienunternehmen zwar eindeutig von einer Familie beherrscht, ein unmittelbarer Einfluss auf das operative Geschäft sei aber nicht unbedingt notwendig.

Professionalität der Führung muss eindeutigen Vorrang haben

Auch für Reinhart Freudenberg, Vorsitzender des Gesellschafterausschusses der Freudenberg & Co. KG, hat die Professionalität der Führung einen eindeutigen Vorrang - und nicht die Zugehörigkeit zur Familie. Die Freudenberg-Gruppe kann auf eine 150jährige Unternehmensgeschichte zurückblicken. Zum Gesellschafterkreis zählen heute 290 Mitglieder.

Ein Familienunternehmen könne dauerhaft nur ein solches bleiben, erläutert Reinhart Freudenberg, wenn darüber Einvernehmen in der Eigentümerfamilie bestehe. Hierzu gehöre, dass diese in dem Unternehmen mehr sehe als eine Kapitalanlage. Das Unternehmen sei Mittelpunkt für ein weites Beziehungsnetz von Verwandten, die sich ohne das Unternehmen kaum mehr kennen würden. "Auch muss das Unternehmen sich in seinem Geschäftsgebaren, seinem Sozialverhalten und seinem Auftritt in der Öffentlichkeit so verhalten, dass die Familie - die bei uns recht pluralistisch ist - sich damit identifizieren kann", so Freudenberg. Der schon im Jahr 1917 ausgearbeitete GmbH-Vertrag legte die Grundlage, dass auch für Freudenberg-Gesellschafter kein Anspruch auf Beschäftigung im Unternehmen besteht - aber auch kein Verbot. Außerdem wird einer guten Eigenkapitalrelation stets der Vorrang vor dem Anspruch auf Gewinnausschüttungen gegeben.

Die Erfolgsfaktoren eines Familienunternehmens beweisen sich gerade in der Krise: "Wo gegenseitige Loyalität und Identifikation miteinander gegeben sind, lassen sich ökonomisch schwierige Zeiten immer besser überstehen", resümiert Fritz B. Simon.

Quelle: Handelsblatt

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