Feuerwehrmänner im Trend
Rettung in letzter Minute

In diesen Krisenzeiten hat nur einer Hochkonjunktur: der Turnaround-Manager. Er geht unbelasteter an harte Schnitte als das angestammte Management - und schmeißt notfalls auch die Chefs raus.

DÜSSELDORF. Die Zeichen stehen auf Götterdämmerung: Das Bundesamt für Statistik meldete für das vergangene Jahr 32 300 Unternehmensinsolvenzen, 14 % mehr als im Vorjahr. Konjunkturexperten meinen, das sei noch nicht das Ende der Fahnenstange. Kein Wunder also, dass Turnaround eines der meist benutzten Management-Kauderwelsch-Schlagworte in diesen Tagen ist. Die große Frage ist: Wie bringe ich ein Unternehmen in Schieflage wieder auf den richtigen Kurs?

Oliver Gosemann treibt dieses Problem seit Jahren um. Nach seinem ersten Vorstandsjahr bei der Knuerr AG, einem Hersteller von Schaltschränken für die Telekommunikations- und Netzwerkindustrie rutschte er in die Krise: Das Unternehmen machte bei 172 Mill. Euro Umsatz im Jahr einen Verlust von 8 Mill. Dabei sah es zunächst nicht gut aber auch nicht so übel aus. Als der Hauptinvestor, die 3i Venture-Capital-Gruppe, den Experten Gosemann Anfang 2 000 für den vierten Turnaround seiner Karriere ins Boot holte, war alles noch grau - aber nicht schwarz.

Das Platzen der Telekommunikationsblase brachte jedoch die Managementfehler der Vergangenheit ans Tageslicht: "Ausschließliche Wachstumsorientierung, ohne auf die Ertragslage zu achten" und eine zu hohe Komplexität durch "zu viele Produkte, zu viele Kunden und Aufträge" seien Ursache für die Schieflage des Unternehmens gewesen, urteilt Gosemann. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen war verloren gegangen.

Ein klassischer Fall. Nach der 15-jährigen Erfahrung des Sanierungsberaters Dietrich Hein von Hein aus München führen Managementfehler wie falsche Markteinschätzung, schlechte Kapazitätsauslastung und das Investieren von Gewinnen außerhalb des Unternehmens die Liste der Ursachen für Unternehmenskrisen an. Verschärfend wirkten häufig zu wenig Eigenkapital, unzureichendes Finanz- und Rechnungswesen und Mängel in der Kalkulation und Preisfindung, sagt der Ex-Sanierer des Maschinenbauers Gildemeister. Natürlich können auch externe Faktoren wie Konjunktureinbrüche ein Unternehmen in die Tiefe reißen. Allerdings meint Tim Zimmermann, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger, dass häufig interne Probleme auf äußere Ursachen geschoben werden. Täglich treffe er auf diese Variante der Vogel-Strauß-Politik.

Das "Nicht-wahrhaben-wollen"


Ein Phänomen, das auch Peter Faulhaber aus Köln kennt. Der Mitbegründer der Sanierungsberatung Struktur und Management nennt es das "Nicht-wahrhaben-wollen". Unternehmenslenker würden die Situation häufig schönreden, statt knallhart die Fakten auf den Tisch zu legen. Faulhaber: "Unpopuläre Maßnahmen, Entlassungen, Werksschließungen oder Produktionsverlagerungen sind in unserer Konsensgesellschaft eben nicht erwünscht." Dazu komme noch, dass viele Führungskräfte Schönwetterkapitäne seien und in Krisensituationen häufig falsche Schlüsse zögen. Dann schlägt für Faulhaber die Stunde des Beraters und Sanierungsmanagers: Die zeitweilige Übernahme des Managements durch krisenerfahrene Interims-Lenker sei oft die einzige Chance. Ein neutraler Dritter könne ohne Schuldzuweisungen ermitteln, Veränderungen umsetzen und auch kontrollieren. Zudem verfüge er über spezielles Sanierungswissen.

Doch dürfte es eigentlich gar nicht so weit kommen. Schließlich werden von allen Seiten Managementtechniken zur Frühwarnung propagiert. Die simpelste ist für Faulhaber immer noch der Blick in die Gewinn- und Verlustrechnung. "Wenn ich zwei Jahre keinen Gewinn mache, habe ich ein Problem."

Der Roland-Berger-Spezialist Zimmermann sieht es nicht ganz so hemdsärmelig. Er empfiehlt ein aussagefähiges Controlling, kombiniert mit einer realistischen Unternehmensplanung. Häufig findet er in Unternehmen überalterte Controlling-Systeme, die lediglich rückblickend über Kennzahlen berichten. Fortschrittliche Unternehmen würden mit vorausschauenden Szenarien arbeiten und so aus einem reinen Reporting-System ein Steuerungs- und Monitoring-Instrument machen. Eine sorgfältige Liquiditätsplanung sei als Ergänzung dazu unerlässlich, sagt Zimmermann.

Wer allerdings schon in der Liquiditätskrise steckt, hat andere Sorgen. Leopold Dieck fand den Aktenvernichter-Produzenten Schleicher & Co. International AG am Bodensee "mausetot" vor, als er 1996 den Feuerwehrposten im Vorstand übernahm. Ein "hundsmiserables" Cash-Management habe es ihm am Anfang unmöglich gemacht, seine Leute zu bezahlen. Aber die Mitarbeiter hätten das mitgemacht. Sie wären damals seine einzige Resource gewesen.

Entlassung eines Teils der Führungsspitze


Als Erstes habe er die Gemeinkosten gesenkt. Ein bitterer Begriff, der auch die Entlassung eines Teils der Führungsspitze enthält. Dieck selbst zahlte sich kein Gehalt. Durch die Zusammenarbeit mit Lieferanten konnten die Herstellungskosten reduziert werden. Glück im Unglück hatte er mit den Banken, denn die seien nicht ausreichend besichert gewesen und hätten somit im Zerschlagungsfall maximal 50 % ihres Einsatzes wiedergesehen. So hatte er von dieser Seite Ruhe. Heute macht er nach seinen Aussagen einen Umsatz von 50 Mill. Euro und kann wieder regulär bezahlen.

Schlussendlich gehört zur Sanierung auch ein gerütteltes Maß an Integrität, um bei fehlender positiver Fortführungsprognose den Weg in die Insolvenz zu beschreiten. Für manche schwarzen Schafe gehöre die Insolvenz zum Spiel, glaubt Wolfgang Weitnauer. Der Insolvenzrechtspezialist der Münchener Kanzlei Weitnauer und Partner warnt vor Insolvenzverschleppung und davor, das Insolvenzverfahren als gangbare Lösung zu sehen, um sich unliebsamer Gläubiger zu entledigen. Ein Neuanfang sei nicht leicht, weil viel auf der Strecke bleibe, wie beispielsweise die Patente, sagt er, mit besonderem Blick auf einige New-Economy-Firmen.

Kein Sanierungskonzept nach Kochbuch


Ein Sanierungskonzept kann letztlich nicht nach Kochbuch erstellt werden. Dafür ist jeder Turn-around zu individuell. Auch wenn aus vielen Ecken Rezepte angeboten werden. Über die Vergänglichkeit solcher Patentrezepte kann Rolf Eckrodt von Daimler-Chrysler und Chefsanierer des angeschlagenen Mitsubishi-Konzerns nur schmunzeln. Er empfindet es schon als "besondere Delikatesse", dass er als Deutscher den japanischen Autoproduzenten auf Vordermann bringen soll - nachdem jahrelange alle Weiterbilder dieser Welt Kan-Ban, Kai-Zen, "Just in Time" und ähnliches gepredigt hätten. So bleibt immerhin der Trost, dass es auch ehemalige Musterschüler erwischen kann.

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