Firmenkundengeschäft und Investmentbanking zusammenführen
Kunden besser bedienen und profitabler werden

Den weltweiten Abschwung bekommen sowohl die globalen als auch die großen regionalen Banken zu spüren. Im Investmentbanking sind signifikante Ertragseinbrüche zu verzeichnen.

Allein bei Fusionen, Übernahmen und Aktienemissionen ging das Geschäftsvolumen 2000/2001 um bis zu 60 % zurück. Und im Firmenkundengeschäft müssen enorme Kreditausfälle verkraftet werden. Belastend wirkt zusätzlich, dass in den Boomjahren intensiv in Personal und Infrastruktur investiert wurde. Doch nicht nur die Rezession plagt die Banken: Hinzu kommt, dass Investmentbanken zunehmend in deren traditionelle Geschäftsfelder eindringen, Firmenkunden immer höhere Ansprüche stellen und die Anforderungen an Banken durch regulatorische Vorgaben - wie Basel II - weiter steigen. Diese Situation zwingt die Institute dazu, ihre Strategie zu überdenken.

Ein wichtiger Baustein dabei ist die Zusammenführung von Firmenkundengeschäft und Investmentbanking. Traditionell arbeiten diese Geschäftsfelder weitestgehend autonom; sie lassen dadurch einen großen Teil des Kundenpotenzials unausgeschöpft. Eine Integration beider Geschäftsfelder hilft, die Erträge durch eine ganzheitliche Kundenbearbeitung mit der gesamten Produktpalette einer Bank nachhaltig zu steigern.

Kompletter Strategie- und Kulturwechsel

Hierbei profitieren typischerweise renditeträchtige Provisionsgeschäfte überproportional. Zudem können dadurch die Kosten gesenkt werden - insbesondere durch die Vermeidung von Doppelbetreuung und die Zusammenfassung von Support-Funktionen. Nach Erfahrungen der Boston Consulting Group lässt sich in einzelnen Bereichen die relevante Vorsteuerrendite innerhalb von zwei Jahren um bis zu 50 % steigern.

Doch wie gelingt die Neuausrichtung? Zunächst muss eines klar sein: Die Zusammenführung von Firmenkundengeschäft und Investmentbanking ist mehr als nur ein Reorganisationsprojekt. Vielmehr bedeutet ein solches Vorhaben für die meisten Banken den Vollzug eines fundamentalen Strategie- und Kulturwechsels.

Zunächst gilt es, die Kundenbasis zu segmentieren und ein segmentspezifisches Produktangebot mit Schwerpunkten zu definieren. Dabei müssen sich Banken die kritische Frage stellen, wie wettbewerbsfähig das eigene Produktangebot ist - insbesondere bei den anspruchsvollen Investmentbanking-Produkten, wie Fusionen/Übernahmen, Aktien-/Bondemissionen oder strukturierten Finanzierungen. Zudem sind segmentspezifische, teamorientierte Betreuungsansätze mit zentraler wie regionaler Ausrichtung und eindeutigen Verantwortlichkeiten zu implementieren, die eine Ausschöpfung der potenzial- und ertragsstärksten Produkte sicherstellen.

Top-Management muss neue Kultur vorleben

Der Zentrale kommt die wichtige Aufgabe zu, unter Rendite-/Risikoabwägung die Kapitalallokation auf Kunden und Produkte zu optimieren. Eine weitere Schlüsselrolle im Rahmen der Steuerung der Vertriebs- und Produktgebereinheiten spielt auch die Ertrags- und Kostenzurechnung, die dem Ziel eines integrativen Ansatzes Rechnung trägt.

Die vielleicht größte Herausforderung bei der Integration der ehemals getrennten Geschäftsfelder liegt im Aufbau einer neuen, gemeinsamen Kultur, die durch gegenseitigen Respekt, Vertrauen und eine offene Kommunikation geprägt ist. Das gelingt, wenn sich das Top Management voll engagiert und diese Werte vorlebt. Unterstützend muss das Beurteilungs-, Anreiz- und Entlohnungssystem neu gestaltet werden: Die Incentives müssen sicherstellen, dass Vertriebs- und Produktgebereinheiten sich als Team verstehen und identische Ziele verfolgen.

Ziel aller Maßnahmen ist es, Gräben zwischen den ehemals selbstständigen Sparten zu schließen und eine ganzheitliche Sicht zu fördern - denn das ist es, worauf es ankommt: den Kunden durch ein koordiniertes und abgestimmtes Vorgehen im Team besser zu bedienen und dabei selbst profitabler zu werden.



  • Jürgen E. Schwarz ist Partner im Frankfurter Büro der Boston Consulting Group.





  • Thomas Fischer und Bernhard Heiker sind Manager im Frankfurter bzw. Düsseldorfer BCG-Büro.



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