Führen stellt verschiedenste Anforderungen
Als Führungskraft muss man viele Rollen glaubhaft spielen können

Mit jedem Schritt auf der Karriereleiter nach oben wird es schwieriger, die Balance im Spannungsfeld von heterogenen hausinternen Interessen und unterschiedlichsten Anforderungen aus dem Firmenumfeld zu finden.

Gehören Sie zu der seltenen Spezies von Führungskräften, die eine richtige Ausbildung zur Führungskraft mitgemacht hat, oder sind Sie einer jener unzähligen Vorgesetzten, die das Geschäft des Führens durch learning by doing begriffen? Letzteres muss nicht unbedingt schlecht und kann genauso erfolgreich sein. Schließlich können manche Leute auch ohne Trainer Fußball spielen.

Wer führt, muss Situationen und Aufgaben rational analysieren, Ziele festlegen, Aufgaben strukturieren, Mitarbeiter darauf ausrichten und motivieren, die Arbeit organisieren, das Verhalten steuern, Feedback geben, Konflikte regeln, Entscheidungen treffen und durchsetzen. Das ist eine Seite der Führung. Die andere Seite heißt reflektieren, kommunizieren, erläutern, delegieren, coachen, weiterentwickeln, man muss also seine emotionale Intelligenz einsetzen. Alles ganz einfach und zugleich konfliktreich.

Zumindest am Anfang der Hierarchieleiter scheint es relativ klar: Der Mitarbeiter wird Vorgesetzter und muss anscheinend nur leichte Rollenfragen klären: Sagt er weiterhin "Du" oder wechselt er über zum "Sie"? Gehört er noch ins Team oder steht er schon etwas darüber? Ist er die beste Fachkraft von allen oder bedeutet sein Führen schon etwas anderes?

In der Mitte der Hierarchie wird es schon schwieriger

In der Mitte der Hierarchie wird es schon schwieriger: Abteilungsleiter heben sich klar ab, haben Ihre eigenen Spielregeln, müssen Widersprüche klären: Die Ansprüche des Unternehmens sind oft konträr zu den Wünschen der Mitarbeiter. Das muss austariert werden. Die Frage ist dabei: Wo steht der Vorgesetzte? Hat er als Mensch zu agieren oder als Rollenträger?

Oben wird es noch schwieriger, die Balance im Spannungsfeld von heterogenen hausinternen Interessen und unterschiedlichsten Anforderungen aus dem Firmenumfeld zu finden, geschweige denn, sie zu halten. Soll der Vorgesetzte seinen Bereich vertreten oder das Gesamtinteresse des Unternehmens? Soll er in einer komplizierten Projektphase unter hohem Zeitdruck auf einen Mitarbeiter mit privaten Problemen Rücksicht nehmen oder ihn ersetzen? Soll er eigene Leistungsansprüche reduzieren, weil die Mitarbeiter nur zu einer bescheideneren Qualität in der Lage sind?

Situative Führung nennt man diesen Kraftakt aus Lassen und Durchsetzen, aus Nachgeben und den Konflikt durchstehen, aus aufrichtigem Verhalten und taktischem Vorgehen. "Rollenselektive Authentizität" heißt der Schlüssel oder rollengerechte Echtheit: Es geht um die Auflösung der Fantasie, als Person könne, müsse und dürfe man sich aus Glaubwürdigkeitsgründen stets und überall nur gleich verhalten. Im Gegenteil: Als Führungskraft müssen Sie viele Rollen glaubhaft spielen und verknüpfen. Das gelingt nur, wenn es kein reines Theater ist, sondern in allen Rollen der Kern Ihrer Persönlichkeit wiederkehrt, der Sie unverwechselbar macht. Erstens muss die Unterschiedlichkeit Ihres Verhaltens transparent sein, zweitens begründbar, und drittens muss sich eine glaubwürdige Kontinuität ergeben, weil Ihr soziales Verhalten sonst nicht berechenbar ist.

Fazit und Vorschläge

  1. Lernen Sie von Ihren Mitarbeitern, und grenzen Sie sich gleichzeitig von ihnen ab, sonst braucht man Sie nicht als Vorgesetzten.



  2. Beschreiben Sie mit fünf Sätzen die Erwartungen des Unternehmens und Ihres Vorgesetzten an Sie.





  3. Halten Sie mit fünf Sätzen fest, was Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten.





  4. Definieren Sie Ihre Rolle nach Ihrem eigenen Verständnis.





  5. Klären Sie in einem Workshop mit Ihren Mitarbeitern die Erwartungen. Geben Sie sich wechselseitig Feedback über den bisherigen Stand.





  6. Vergleichen Sie Ihr Verhalten mit dem, was die Stars im Unternehmen tun: Was wollen Sie davon übernehmen, wovon wollen Sie sich abgrenzen?





  7. Analysieren Sie: Was macht Sie einzigartig in Ihrer Führungsrolle? Was können Sie besser als Ihre Mitarbeiter? Wo müssten Sie nachbessern?





  8. Geben Sie sich ein persönliches Profil, indem Sie jede Woche eine Stärke umsetzen und jede zweite Woche fokussiert etwas gegen Ihre Defizite tun.





  9. Prüfen Sie genau: Passen die Führungserwartungen aus dem Umfeld zu Ihren Vorstellungen und Fähigkeiten? Freuen Sie sich, wenn alles zusammenpasst. Wenn es nicht zusammen geht, treffen Sie eine Entscheidung darüber, was Sie verändern wollen: sich selbst? die Mitarbeiter? den Arbeitsplatz?





  10. In unserer demokratischen und wandlungsintensiven Gesellschaft verändern sich die sozialen Rollen permanent. Besonders auf internationalem Parkett. Jeder lernt seine Rolle ständig neu. Denken Sie daran: Gute Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern das Leben einfacher machen, aber nicht einfacher, als es tatsächlich ist.



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