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Führung braucht Zeit

Staat und Wirtschaft stecken in einer ernsten Krise, in der neue Konzepte gefragt sind. Neue Konzepte brauchen auch neue Köpfe, von denen rasche Erfolge verlangt werden. Doch Führung braucht Zeit, so A.T.Kearney-Manager Michael Träm (Foto).

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Politik und Wirtschaft stehen vor ernsten Herausforderungen, die keinen Aufschub dulden. Konjunkturflaute und Staatsfinanzen - um nur die dringendsten Probleme zu nennen - schaffen eine Situation, der Unternehmensleitungen und Regierungen nur durch konsequente Führung und radikal neue Strategien begegnen können.

Turnaround-Situationen erfordern neues Personal. In der Politik zeigt sich das in der Neubesetzung wichtiger Minister-Sessel. Und auch die Wirtschaft sucht neue Köpfe: Gerade die Unternehmen, deren Entwicklungsperspektiven auf den Blütenträumen des ursprünglich für die zweite Jahreshälfte erwarteten Aufschwungs aufbauten, sehen sich jetzt gezwungen, ihre Planungen zu revidieren und sogar ihre Geschäftsmodelle konsequent zu hinterfragen.

Herausforderungen gibt es derzeit genug, um auch einen Spitzen-Manager aus der Ruhe zu bringen. Und doch wird Politikern und Managern, die in Turnaround-Situationen ins Amt gerufen werden, eine weitere Last aufgebürdet, denn seit Franklin Delano Roosevelt seinen Wählern im Jahr 1933 ein 100-Tage-Sofortprogramm versprach, ist es üblich, Politiker und Top-Manager aber auch Fußballtrainer und Kulturschaffende an einer 100-Tage-Bilanz zu messen.

Die Herausforderung der 100 Tage

Medien und Öffentlichkeit wollen nach 100 Tagen im neuen Amt erste Erfolge des neuen Mannes oder der neuen Frau sehen. Für Journalisten, die ihrem Publikum jeden Tag neue Geschichten bieten müssen, sind 100 Tage eine lange Zeit. Für die Betroffenen dagegen sind 100 Tage eindeutig zu kurz.

Wie soll es möglich sein, in etwas mehr als drei Monaten ein internationales Unternehmen auf einen neuen Kurs zu bringen, einen volkswirtschaftlichen Trend zu drehen, einem Fußballverein den Klassenerhalt zu sichern oder einem Orchester neue Impulse zu vermitteln?

Führung braucht Zeit. Um ein Unternehmen oder einen Staat zu konsolidieren und ihm eine neue Richtung zu geben, braucht man Mut und Phantasie, Gelassenheit und Offenheit. Gerade die Erfolgsstorys aus Wirtschaft und Unternehmen aber auch aus Politik, Sport oder Kultur belegen, dass man nicht 100 Tage braucht, um vorzeigbare Ergebnisse zu erzielen, sondern eher 1000 oder gar 1500 Tage.

Doch der Mythos der 100 Tage ist in der Welt und er muss ernst genommen werden, denn eine besonders harsche - und möglicherweise unberechtigte - 100-Tage-Kritik kann einem börsennotierten Unternehmen Schaden zufügen: Kleinanleger können verschreckt ihre Anteile abstoßen und Analysten, die sich ihrer Sache nicht sicher sind, sind möglicherweise froh, in der Tageszeitung einen Grund zu finden, den Daumen zu senken. Das wirkt sich unmittelbar auf den Aktienkurs aus und kann die Aufgabe des neuen Spitzenmannes zusätzlich erschweren.

Die 100 Tage beherrschen

Gerade deswegen darf ein Top-Manager sich nicht von der 100-Tage-Frist unter Druck setzen lassen: Auf kurzfristigen Effekt zielendes Agieren ist mit nachhaltig erfolgreicher Führung nicht zu vereinbaren. Die "Stakeholder" eines Unternehmens - Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten - sind an einer langfristig gesunden Entwicklung des Unternehmens interessiert, nicht an raschen Effekten und meist auch nicht an schneller Gewinnmitnahme.

Neue Führung bedeutet immer eine neue Richtung. Diese muss den Shareholdern mit Realitätssinn, Konsequenz, aber auch mit Selbstkritik verständlich gemacht werden. Die Ministerpräsidenten Sigmar Gabriel in Hannover und Peter Müller in Saarbrücken haben das vorgemacht: Sie präsentierten der Öffentlichkeit nach den ersten 100 Tagen ihrer Amtszeit eine Bilanz, in der sie die Ziele ihrer Politik Punkt für Punkt aufführten und dokumentierten, wie weit die jeweiligen Anstrengungen gediehen waren und welche nächsten Schritte anstünden.

Natürlich konnten auch die beiden Ministerpräsidenten nach 100 Tagen kaum handfeste Erfolge vorweisen, doch war es ihnen gelungen, aus eigener Initiative nach 100 Tagen eine zunächst alle Interessengruppen zufriedenstellende Visitenkarte abzugeben. Damit hatten sie den Rücken frei, sich intensiv den anstehenden Arbeiten zu widmen, ohne sich über Gebühr mit Angriffen aus Presse und Öffentlichkeit auseinandersetzen zu müssen.

So lässt sich selbst das oft verhängnisvolle Diktat der 100 Tage als Chance begreifen und nutzen: Die erforderliche Neu-Orientierung muss nach innen und außen kommuniziert werden. Das verschafft dem neuen Mann an der Spitze den Spielraum, den er braucht, um die notwendige Konsolidierung ohne Druck einzuleiten und so das Unternehmen nachhaltig zum Erfolg zu führen.

(*) Dr. Michael Träm ist Sprecher der Geschäftsleitung von A.T. Kearney Central Europe. Lesen Sie mehr über den Zentral-Europa-Chef von A.T. Kearney in seinem Portrait weiter ...

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