Fünf Jahre Daimler-Chrysler
Ehe auf Rädern

Wie ein gutes Ehepaar gehen Daimler-Benz und Chrysler seit fünf Jahren durch dick und dünn. Doch das Pochen auf Gemeinsamkeiten kann nicht davon ablenken, dass die Fusion keine Erfolgsstory ist.

STUTTGART. Die Nachricht, mit der das Wall Street Journal an jenem Mittwoch aufmachte, stieß auf ungläubiges Erstaunen: Daimler-Benz und Chrysler, stand da, verhandeln über einen Zusammenschluss. Am Nachmittag bestätigten beide Konzerne die größte Fusion der Automobilgeschichte. Sektkorken knallten, der damalige Kanzlerkandidat Gerhard Schröder sprach von einer "reifen Leistung". Die Ernüchterung kam später. Zunächst präsentierte sich - genau heute vor fünf Jahren, am 7. Mai 1998 - ein strahlendes Brautpaar der Weltpresse in London. Daimler-Benz-Chef Jürgen Schrempp schwärmte von der "Hochzeit im Himmel" und sprach von "hervorragenden Wachstumsperspektiven". Chrysler-Chef Bob Eaton ergänzte: "Jetzt waren wir noch in der Lage, unseren Lieblingspartner auszusuchen."

Chrysler war für Schrempp der erste Baustein für seine Vision der Welt AG. Er will aus Daimler-Chrysler einen Konzern machen, der in allen Fahrzeugsegmenten und in den wichtigsten Absatzmärkten Amerika, Europa und Asien gleich stark verankert ist, um so Kostenvorteile zu erzielen. Doch Chrysler erwies sich als schwieriger Partner, der Schrempps Visionen beinahe frühzeitig hätte platzen lassen.

Die Ehe brachte den schwäbischen Hersteller von Luxusfahrzeugen zwar in die weltweite Spitzenliga. Chrysler war, gemessen am Absatz, die Nummer sechs in der Welt, Daimler-Benz nur die Nummer 15. Zusammen kommen sie heute auf Platz 5. Doch manches Versprechen hat sich ins Gegenteil verkehrt.

Umfrage: Fünf Jahre Daimler-Chrysler: War die Fusion erfolgreich?

Dabei war Schrempp bemüht, alles richtig zu machen. Er wusste, dass 70 Prozent aller Fusionen schief gehen. Damit Daimler-Chrysler das nicht passierte, schuf er seinen berühmten "War-Room". Seine Mitarbeiter definierten 1 273 Integrationsprojekte, deren Umsetzung mit einem Ampelsystem akribisch überwacht wurde: Was lief, wurde auf Grün gestellt, was nicht voran ging, auf Rot. Schrempp konnte so täglich den Fortschritt sehen. Doch die Wirklichkeit der Fusion ließ sich nicht in Ampelfarben abbilden: "Man hat anfangs viel geredet, ohne wirkliche Entscheidungen zu treffen", urteilt der Gelsenkirchner Autoprofessor Ferdinand Dudenhöffer im Rückblick. Das Daimler-Management hat mehr als ein Jahr benötigt, um festzustellen, was hinter dem vermeintlichen Gewinnbringer Chrysler steckte. "Im Nachhinein betrachtet war Chrysler schon zum Zeitpunkt der Übernahme ein Sanierungsfall", sagt Autoexperte Willi Diez von der Fachhochschule Nürtingen.

Als Chrysler im Herbst 2000 in die Krise rutschte, war das für Schrempp ein herber Rückschlag. Er musste sogar um seinen Job fürchten. Aufsichtsräte und Aktionäre des Konzerns hinterfragten mit einem Mal seine Vision der Welt AG. Dabei hatte Schrempp kurz zuvor weitere Bausteine erworben. Im März 2000 beteiligte sich das Unternehmen mit gut 34 Prozent an dem japanischen Massenfahrzeughersteller Mitsubishi Motors (MMC). Im Juni kam noch eine Zehn-Prozent-Beteiligung an dem koreanischen Autohersteller Hyundai hinzu. Die Basis für seine Welt AG hatte Schrempp nun geschaffen.

Der Sanierungsfall Chrysler ist inzwischen in die schwarzen Zahlen zurückgekehrt. Es bedarf aber noch jahrelanger harter Arbeit, die versprochenen Kostenvorteile zu erzielen. Schrempp hat sie zur Chefsache gemacht und im 2001 geschaffenen Executive Automotive Committee (EAC) den Vorsitz übernommen. Dort werden die Fahrzeugmodelle der Marken Chrysler, Mercedes, Smart und Mitsubishi weltweit geplant. Dort wird auch festgelegt, in welchem Rhythmus welche Technologien in die Mercedes-, Chrysler - und MMC-Modelle wandern.

"Das Gesamtkonzept ist richtig, wenn man zu den ganz Großen gehören will," urteilt Autoexperte Diez. Wirtschaftlich hätte Daimler-Benz sicherlich allein leben können, wie das Beispiel BMW zeige. Allerdings gebe es einen fundamentalen Unterschied. Daimler könne sich nicht auf loyale Familienaktionäre wie BMW oder Porsche stützen und sei vor Übernahmen nicht sicher. Schrempp hat sich mit seinen Zukäufen aber auch eine hohe Komplexität eingekauft. Ob sich eine solch aufwendige Modellplanung über die Kontinente und Marken hinweg rentiert, ist fünf Jahre nach der Fusion noch offen. Diez warnt: "Man muss aufpassen, dass bei dem hohen Koordinationsbedarf nicht die Kreativität verloren geht."

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%