Fünf Top-Berater analysieren Managementlehren
Unternehmensführung: Hofnarren gesucht

Managementlehren ändern sich wie die Jahreszeiten. Aber welche Theorien haben wirklich etwas bewirkt? Fünf Koryphäen der deutschen Unternehmensberatung stehen Rede und Antwort.
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DÜSSELDORF. Eine beliebte Theorie besagt, Berater seien moderne Hofnarren: König Kunde beschäftigt einen Consultant, den er für klüger hält als sich selbst. Der Berater erzählt nun dem König Jahr um Jahr, was er besser weiß - freundlich verpackt, weil man zahlende Klienten ja nicht ernsthaft angehen darf. So ergibt sich eine ganz merkwürdige Mischung aus Omnipotenz - ich weiß es besser und kann das sogar so formulieren, dass es dir nicht mal richtig weh tut - und gleichzeitiger Machtlosigkeit. Denn ob der Ratschlag umgesetzt wird, ist ja nicht die Entscheidung des Beraters, sondern die des Vorstands oder Aufsichtsrats - je nachdem, wer gerade den König gibt. Damit der Hof auch seinem Narren treu bleibt, muss jedes Jahr eine neue bunte Kappe her - die sich in der Beraterwelt in einer neuen Methode zur besseren Unternehmensführung manifestiert.

Die Fitnesskuren für Firmen haben Konjunktur: Das Geschäft der Unternehmensberater wächst seit Jahrzehnten zweistellig. Die von ihnen empfohlenen Therapien wechseln dabei so schnell, dass die Zunft oft selbst nicht mehr mitkommt. Aber welche der Maßnahmen der vergangenen zwei Dekaden hat überhaupt funktioniert, welche war notwendig und was nur modischer Tineff? Die WirtschaftsWoche hat fünf deutsche Topberater befragt, die in den vergangenen 20 Jahren all die Methoden miterfunden und auch mitverkauft haben - und bis heute sehr einträglich davon leben:

  • Roland Berger, Gründer und Chef der gleichnamigen Beratung;
  • Rolf Habbel, deutscher Sprecher von Booz Allen Hamilton;
  • Thomas Herp, deutscher Statthalter von Michael Porters Beratung Monitor;
  • Dieter Heuskel, Vordenker der Boston Consulting Group, und schließlich
  • Jürgen Kluge, Sprecher der deutschen McKinsey-Partner.

Roland Berger, der Nestor der deutschen Beraterbranche, bekennt gern, dass von der Theorie in aller Regel nur bereits Bekanntes in klar quantifizierbare Zusammenhänge und transparente Darstellungen gebracht und auf alte, einfache Weisheiten aufmerksam gemacht wird: Ein Unternehmen muss immer exzellente Produkte zu bestmöglichen Preisen liefern, seine Mitarbeiter motivieren, die Eigentümer zufrieden stellen und sich um ein gutes öffentliches Standing bemühen. Berger: "Wirklich gute Unternehmer können das ausbalancieren, weil sie das richtige Gefühl im Bauch, viel Grips im Kopf und genügend Herz haben." Und Geldreserven in der Kasse.

Doch Berger wehrt sich gegen den Vorwurf, vom Benchmarking über das Just-in-time-Denken bis zur Portfolioanalyse sei alles purer Beraterschnickschnack gewesen. "Natürlich hätte man den einen oder anderen Zwischenschritt in der Methodenentwicklung aus heutiger Sicht auch sein lassen können", bestätigt McKinsey-Chefberater Kluge. "Aber das ist ein bisschen, als würde man Henry Ford mit seinem Model T sagen: Lass das und bau gleich den Ford Focus." Auch Rolf Habbel von Booz Allen meint: "Man kann nicht sagen, die eine Methode brauchen wir, und auf die andere können wir gut verzichten." Habbel resümiert: "Es kommt immer auf die Verbindung von Methodik, Idee, Innovation und persönlicher Überzeugungskraft an." So verzichtet denn auch kaum ein Großunternehmen auf Berater und ihre Weisheiten, geben sie doch zumindest "Denkanstöße für das internationale Management", wie BASF-Chef Jürgen Strube stellvertretend für die Zunft der Konzernbosse formuliert.

Denn die wissen, dass viele Rezepte zwar nicht neu sind, jedoch immer wieder je nach Umfeld eine neue Bedeutung gewinnen. Berger kann sich noch an die Aufbaujahre der Republik erinnern: "Damals ging es einzig darum, möglichst viel zu produzieren und die Grundversorgung der Gesellschaft sicherzustellen." Patriarchen wie Schickedanz, Borgward oder Grundig hatten Hochkonjunktur. Doch dann kam die Zeit ersten Überflusses. Marketing war gefragt, bald danach Kostenmanagement. "Ein Produkt des Hauses", erinnert sich McKinsey-Chef Kluge lächelnd an die Gemeinkostenwertanalyse, die vor 20 Jahren in vielen Unternehmen gefürchtet war. Später pilgerten Berater und Unternehmer nach Japan, um dort die Beschleunigung von Produktionsfluss und Logistik zu studieren. Business Reengineering nach US-Vorbild half, die Produktivität zu erhöhen, Value Engineering die Kapitalbindung zu verkürzen.

Der eine schrieb vom anderen ab, nannte es englisch Top Quality Management oder deutsch kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP). Kaum eine andere Nation hat den Gedanken, dass man nur managen kann, was man auch messen kann, so verinnerlicht wie die Deutschen. Sehr schnell fehlte ihnen jedoch der Referenzmesspunkt, um die eigene Leistung zu beurteilen. Und so entstand das Benchmarking, der Vergleich der eigenen Leistung mit der des Branchenbesten. Nach dem Motto: "Gebe mir einen Hebel außerhalb des Universums, und ich hebe dir die Erde aus den Angeln", erinnert sich McKinsey-Berater Kluge an die Benchmarking-Begeisterung, aus der die Null-Fehler-Philosophie und Kernkostenüberlegungen erwuchsen. "Viele Konzepte", so gesteht Thomas Herp von Monitor, "sind letztlich best practices - austauschbare Verfahrensweisen." Berater Habbel betont deren Nützlichkeit mit dem Beispiel aus dem EDV-Bereich: "Hätte es dieses Denken um die Prozesseffizienz herum nicht gegeben, dann wären wahrscheinlich Firmen wie SAP oder Oracle nicht so schnell gewachsen."

Mehr noch. Gerade deutsche Manager haben nach Ansicht von Roland Berger methodische Feinarbeit beim Kostensparen geleistet und so die Gewinnschwelle gesenkt. So können sie auch bei einer deutlich verschlechterten Absatzlage noch schwarze Zahlen schreiben. Solche Methoden lassen sich jedoch relativ rasch lernen. Mit diesem "Handwerkszeug können bestenfalls Nachteile kompensiert - aber noch keine strategischen Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden", sagt Dieter Heuskel von der Boston Consulting Group (BCG), dem Pionier der Strategieberatung, der Wiege der Portfolioanalyse. Welche Produkte verlieren an Attraktivität, welche sind heute Cash cows, welche bringen morgen das große Geld? So lautet vereinfacht die Fragestellung. Heuskel hat eine neue draufgesattelt: Wie ändert sich das Wettbewerbsumfeld, wenn neue Technologien und Marktbedingungen die Strukturen der Industrien durcheinander bringen? Kluge gibt ihm recht: "Schnell wurde erkannt, dass neben den Sparpotenzialen auch Wachstumsstrategien her mussten. Wir nennen das ein V-Konzept: gleichzeitig Kosten runter und Umsatz hoch." Also wurde nicht nur das Produktportfolio gestrafft und gespart, sondern auch nach Innovation gesucht und global expandiert.

Herp, ehedem selbst ein BCG-Mann, sieht die einstmals schön getrennten Welten von Optimierungsconsulting und Strategieberatung zusammenwachsen. Herp: "McKinsey und BCG sind sich verdammt ähnlich geworden." Und die Methodik wird vielschichtig. Moden wechseln sich nicht mehr ab, sondern überlagern einander.

Kundenpflege ist angesagt

Angesagt ist Customer Relationship Management - zu deutsch: Kundenpflege - ebenso wie Outsourcing, mithin also Kapital sparende Verringerung der Produktionstiefe. Die alte Portfoliostrategie gewinnt gleichzeitig wieder neues Gewicht. Berater Herp weiß, dass man jetzt viele alte Themen aus der Schublade holen und in einer "aufgepeppten Form" wieder nutzen kann. Denn wer nicht gleichzeitig die starken Geschäftsfelder sichert, Kosten senkt, sich intensiver um die Kunden kümmert und obendrein noch die eigene Organisation wirkungsvoller kontrolliert - der fällt im globalisierten Wettbewerb zurück.

In Europa, vor allem in Deutschland, sind dabei aus Unternehmern, die gewohnt sind, Entwicklungen voranzutreiben, Getriebene geworden. Der Kapitalmarkt bestimmt die Strategien, Fondsmanager lassen Konzernbosse zittern. Die Steigerung des Shareholdervalue ist zum Ziel der Unternehmenspolitik geworden. Je schneller sich das Kapital dreht, desto mehr Wachstum muss erzeugt werden, um Anleger bei Laune zu halten. McKinsey-Chef Kluge sieht für die Zukunft gar den Versuch kommen, "den Kapitalmarkt im Unternehmen zu simulieren". Gemeint ist ein konzerninterner Wettbewerb um die knappen Investitionsmittel. Mechanismen, die einer Börse ähneln, sollen dafür sorgen, dass Kapital da investiert wird, wo es die höchste Verzinsung verspricht. "Konzerne werden künftig vorgehen wie eine Beteiligungsgesellschaft und die einzelnen Geschäftsfelder noch stärker untereinander um Mittel konkurrieren lassen." Gleichzeitig macht sich Unsicherheit breit. Bringt organisches Wachstum aus dem Unternehmen heraus nicht doch mehr als eine Unternehmensübernahme oder gar Fusion? Und wie soll sich ein Konzern aufstellen - möglichst breit gefächert oder aber beschränkt auf wenige Arbeitsgebiete?

Lange Zeit galt es als sinnvoll, über das angestammte Geschäft hinauszuwachsen. So trimmte Ex-Daimler-Benz-Chef Edzard Reuter das Autounternehmen zum High-Tech-Konzern, da er dachte, dass sich das Ende des Autobooms abzeichnet. Mitstreiter und Nachfolger Jürgen Schrempp reduzierte den Industriegiganten erst auf den Transportmulti, dann weiter auf das ursprüngliche Autogeschäft, um schließlich durch die Fusion mit Chrysler einen Koloss zu schaffen, der Synergien in einem einzigen Industriesektor heben soll.

Doch die schiere Größe eines Monolithen erweist sich bisher eher als Nachteil. Denn je fokussierter ein Geschäft angelegt ist, desto anfälliger wird es für zyklische Schwankungen. Ist immer noch Fokussieren auf die Kernkompetenzen sinnvoll oder wieder Diversifizieren, um das Risiko zu streuen? Diese Diskussion reiche bis hin zu Fragen der Geschäftsarchitektur, meint Kluge: "Ist es zum Beispiel wirklich gut, nur ein einziges, zentrales Rechenzentrum zu haben? Ich sehe die Renaissance von kleinen Fabriken und dezentralen Strukturen, organisiert in einem Netzwerk."

Andere prägen die Formel vom "fokussierten Mischkonzern" - einer Art Eier legender Wollmilchsau und wohl eher eine rhetorische Verlegenheitslösung denn neues Erfolgsrezept. Kaum ein Boss kann den Börsen unentwegt eine immer schönere Story erzählen. Märchenhafte Renditen brechen ein, Ernüchterung macht sich breit. Consultant Herp wird immer öfter angesprochen, "wo denn in den nächsten Jahren noch Wachstumspotenziale" liegen könnten. Und Habbel räumt ein, dass durch die Geschwindigkeit des Kapitalumschlags und die Fokussierung auf den Shareholdervalue "manchmal einige langfristigere Dinge etwas zu kurz gekommen sind".

Mitarbeiterbindung entscheidend fürs Überleben

Langfristig agierende Unternehmen zeichnen sich durch einen festen Zusammenhalt und ausgeprägtes Identitätsgefühl aus. Der Erfolg ist messbar: Immer wieder zeigt sich, dass Mitarbeiterbindung entscheidend zur Überlebensfähigkeit beiträgt. Schließlich haben, so stellt Aries de Geus, ehemals Planungschef im Shell-Konzern, fest, solche Unternehmen eine altmodische Einstellung zum Geld. Sie sind vorsichtig in der Finanzierung und setzen ihr Eigenkapital nicht leichtfertig aufs Spiel. Das ermöglicht einen langen Atem bei weit in die Zukunft reichenden Investitionen. Die Berater sind sich einig, dass Manager von modernen, wissensorientierten Firmen neue Prioritäten setzen und so führen müssen, dass nicht mehr das Vermögen, sondern der Mitarbeiter gefördert wird. Denn der ist das wahre Kapital im Wettbewerb.

So geht etwa Heuskel davon aus, dass "die Kapitalrendite eher unter Druck gerät, die Verzinsung des von den Mitarbeitern eingesetzten Wissens- und Leistungskapitals jedoch deutlich steigen wird". Die kapitalintensive Produktion könnte so noch stärker nach Asien abwandern. In reifen Industriestaaten wären "Workonomics" Trumpf - Mitarbeiter als Wertschaffer und nicht mehr als Kostenstelle.

Konzerne würden sich auflösen, die Produktion würde ausgelagert werden. Dank weltumspannender Informationstechnologien schrumpfen die Transaktionskosten bis zur Vernachlässigbarkeit. Selbst für die Nachfrage auf kleinsten regionalen Märkten und Produktspezialitäten könnte ein flexibles Angebot geschaffen werden. Berater Heuskel führt als Beispiel die Pharmaindustrie an: In absehbarer Zukunft könne aus der Kombination vorhandener Wirkstoffe für jeden Patienten das passende, individuelle Medikament hergestellt werden. Doch solche Kompetenznetzwerke verlangen ein Team mit einem Anführer, der soziale Kompetenz zeigt. Da sind sich alle einig. Einzig Thomas Herp von Monitor meint: "Ich glaube an das Leadership-Modell, das ja letztlich einen aufgeklärten Despoten beschreibt." Begründung: "Im Geschäftsleben setzt das Erfolgreichsein das dominante Verhalten eines Alphatiers voraus." Einigkeit herrscht dagegen wieder beim gewünschten Führungsverhalten. Habbel: "Die Leader von morgen definieren sich über Kommunikation, Motivation und Wertorientierung und nicht nur über Fachkompetenz. Das sind Personen, die wieder ganzheitliche Persönlichkeiten sind und nicht so sehr eindimensional ausgerichtete Experten." Und sie müssen ein Vorbild sein.

Menschliche Qualitäten statt neue Managementtheorien

Das erfordert keine neue Managementtheorie, sondern menschliche Qualitäten. Etwa den Mut eines Jürgen Dormann, der den riskanten Umbau des Chemiekonzerns Hoechst zum Pharmaspezialisten Aventis bewältigte. Oder Solidarität mit den Mitarbeitern, wie sie der Lufthansa-Vorstandschef Jürgen Weber gezeigt hat. Der reduzierte seine Bezüge, als es dem Unternehmen schlechter ging. Oder es erfordert beharrlichen Individualismus wie den von Porsche-Chef Wendelin Wiedeking, der sich allen Forderungen nach Quartalsberichten widersetzte, trotzdem den Börsenwert mehrte und so seinen Kapitaleignern nutzte. Heuskel: "Wir brauchen Persönlichkeiten, bei denen man das Gefühl hat, etwas von ihnen lernen zu können."

Und die Berater selber? "Hofnarr zu sein - in dem Sinn, notwendige Wahrheiten auszusprechen - finde ich nicht ehrenrührig", sagt Thomas Herp, Deutschland-Chef von Monitor. Er beobachtet nur, dass diese Rolle dann problematisch wird, wenn der eine oder andere Berater in die Jahre kommt, jüngeren, topausgebildeten Klientenmanagern begegnet "und plötzlich feststellt, dass er gerne Hofnarr spielen würde. Traurige Botschaften kann er auch noch toll verpacken - nur kriegt er die innovativen Ideen nicht mehr". Fazit Herp: "Die Abstufung lautet also Gesprächspartner, Hofnarr, Verpackungskünstler."

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