Für Reibungen besonders anfällig
Das Marketing in der Klemme

Stoßen zwei Unternehmensbereiche aneinander, sprechen Experten von Schnittstellen. Eine Studie kommt zu dem Ergebnis, dass es sich rund ums Marketing eher um Bruchstellen handelt.

Das Marketing hat ein Image-Problem: Fragt man in Unternehmen, wie andere Abteilungen diese Funktion wahrnehmen, bekommt man Antworten, die für eine Praxisfunktion alarmierend sein müssen.

In einer Umfrage der Fachhochschule Hildesheim, an der sich 240 Unternehmensvertreter aller Branchen und Größen beteiligten, wurden die Marketing-Manager als Theoretiker bezeichnet, die ohne Vertriebskenntnis vom Elfenbeinturm aus agieren (51 % der Nennungen), als Geldvernichter, die Millionenbeträge im Kommunikations-Fass versenken (21 %) oder einfach als Nasehochs, die sich unter dem Deckmäntelchen der Kundenbedürfnisse überall einmischen (6 %). Zehn Prozent der Teilnehmer fragten gar zurück: "Was machen die eigentlich?"

Diese Klischees werden natürlich auch bewusst kultiviert, um den eigenen Status zu betonen. So ist per se jeder Vertriebsmitarbeiter der bessere Marketeer und umgekehrt.

Für Reibungen ist das Marketing besonders anfällig, Bei so vielen Dirigenten bleibt aber das Ziel der integrierten Kommunikation eine Utopie.

Vertrieb und Kundendienst sind die wichtigsten Schnittstellen innerhalb der Wertschöpfungskette. Denn ohne Umsetzung im unmittelbaren Kundenkontakt sind die Marketing- Konzepte nur Altpapier. Beim Vertrieb klafft auch die größte Lücke zwischen der Bedeutung der Schnittstelle - im Schulnotensystem 1 minus - und der Qualität der Zusammenarbeit - Note 2 minus.

Die Geschäftsleitung ist die zentrale vertikale Bruchstelle. Wenn hier die Unterstützung fehlt, kämpft das Marketing an allen Fronten.

Forschung und Entwicklung sowie Produktion bilden die Technik-Bruchstelle. Hier treffen die Gesetze der Physik auf die Gesetze der Markenführung. Verständigungs- und Akzeptanzprobleme sind die Regel.

Das auffälligste Ergebnis der Frage nach den wichtigsten Bruchstellen des Marketing ist, dass fast alle anderen Bereiche als wichtig oder sehr wichtig für den Erfolg der eigenen Arbeit eingestuft werden. Eine Priorisierung ist kaum erkennbar.

Kombinieren wir dieses Ergebnis mit der vielstimmigen Klage des Marketing über Mails, Meetings und Moderationen schleicht sich ein Verdacht an: Ist der Koordinationsaufwand vielleicht hausgemacht? Wird das Marketing zur Hauspoststelle, weil es sich als Coach sieht, statt Linienaufgaben wahrzunehmen?

Auf den Befund erfolgt regelmäßig der Griff zum Rezeptblock. Der erste Schritt zur Lösung des Bruchstellenproblems ist die kritische Prüfung des eigenen Selbstverständnisses: Wie sehen wir uns selbst? Wie sehen uns die anderen Bereiche, und was erwarten sie von uns? Auf diese Analyse folgt die neue Positionierung. Dabei bieten sich zwei Richtungen an, die gleichzeitig zu verfolgen sind:

Marketing übernimmt gemeinsam mit der Entwicklung die Innovationsverantwortung. Unternehmen wie Gira, Grohe oder der Wäsche- und Dessoushersteller Triumph International haben daher diese klassische Schnittstelle Marketing und F&E unter einheitliche Leitung gestellt.

Marketing rückt näher an den Vertrieb und leistet sowohl vertriebssteuernde wie unterstützende Arbeit. Dabei entzieht man sich nicht weiter der Ergebnisverantwortung.

Auf dem Fundament des neuen Selbstverständnisses des Marketings lassen sich die Akzeptanzbarrieren zu den anderen Bereichen überwinden. Zur weiteren Förderung der Zusammenarbeit bietet sich ein Bündel von Maßnahmen an.

  • Führung


    Die Verfolgung einheitlicher Ziele und die gute Information durch die Führung nehmen die Spitzenplätze im Ranking der Instrumente ein. Die oft geforderte flache Hierarchie landet jedoch nur im Mittelfeld. Frank Giesker, Marketing- Direktor bei MAPA in Zeven, erklärt dies so: "Offene Türen sind wichtiger als flache Hierarchien. Diese nützen nichts, wenn die Führung nach wie vor die verbliebenen Schulterstücke zählt."
  • Kommunikation und Klima


    Menge und Qualität der Informationen stehen mittlerweile in einem krassen Missverhältnis. Das hochgelobte Intranet wird nur als tote Materie erlebt und landet auf dem vorletzten Platz. Nur der Einsatz von Beratern zur Lösung der Schnittstellenprobleme schneidet noch schlechter ab.


    Die gute Information durch Kollegen hingegen belegt Platz drei. Dabei stehen der persönliche Austausch am Arbeitsplatz oder Flurgespräche im Vordergrund. Hier wird auch deutlich, dass trotz der Diskussion über virtuelle Organisationen räumliche Nähe wichtig ist.
  • Struktur


    Die nahe liegende Beseitigung von Bruchstellen ist die Zusammenlegung. So stehen z.B. bei Blaupunkt Marketing und Vertrieb und beim dm-Drogeriemarkt Einkauf und Marketing unter einheitlicher Leitung. Neben diesen direkten Eingriffen in das Organigramm gelten interdisziplinäre Projektteams als natürliche Brücken über Schnittstellen. Dieses Instrument belegt jedoch nur Rang zehn. Ähnlich wie das Meeting wird dieses Instrument inflationär eingesetzt und verkommt zu einem Debattierklub.
  • Prozess


    Klare Arbeitsabläufe (Platz 4) werden deutlich positiver bewertet als Stellenbeschreibungen (Platz 9). Diese zementieren eher das Vorgartendenken, als den Blick über den Tellerrand zu schärfen.
  • Personal


    Zur Prävention von Bruchstellen kommt der Rekrutierung und Entwicklung der richtigen Mitarbeiter eine Schlüsselstellung zu. Steigt aber z.B. ein junger Entwickler mit dem Feindbild Marketing in das Berufsleben ein, so wird er ein Verhalten zeigen, das ihm genau dieses Vorurteil bestätigt. Je schneller man sich aber bereichsübergreifend vernetzt, desto weniger Nahrung finden diese Klischees.


    Dann besteht die realistische Chance, die Management-Bruchstellen in absehbarer Zeit zu beseitigen und nicht warten zu müssen, bis der letzte "alte Kämpfer" in den Ruhestand geht.





    * Peter Schütz lehrt Marketing an der Fachhochschule Hildesheim. Anregungen zu den "Marketing- Bruchstellen" sind erwünscht: www.peter-schuetz.de



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