Fusion ist in Phase drei
„Die Fusion ist durch“

Genau ein Jahr ist es her, dass die Allianz die Übernahme der Dresdner Bank bekannt gab. Ein Gespräch mit Konzernchef Henning Schulte-Noelle, seinen Beratern, Kommunikatoren und Mitarbeitern über ein Jahr Integrationsarbeit.

Zusammen mit dem Kollegen von der Dresdner Bank hatte Jörg Klebisch den Kunden der Filiale Königsallee in Düsseldorf schon zweimal ausführlich beraten. Jetzt war der Kunde reif für die Unterschrift unter den Versicherungsvertrag. Klebisch wollte gerade seinen Kugelschreiber rüberreichen, da fuhr sein Kollege dazwischen: "So jetzt nehmen Sie unser Angebot mal mit nach Hause und schlafen in Ruhe drüber", bot er an. Klebisch blieb das Herz stehen: "Ich konnte es nicht fassen." Aber dann kam der Kunde tatsächlich nach einigen Tagen und gab den unterschriebenen Vertrag ab. Klebisch schmunzelt: "Da hab ich nach 16 Jahren Versicherungsgeschäft noch was Neues gelernt."

Henning Schulte-Noelle, dem Vorstandsvorsitzenden der Allianz AG, ginge das Herz auf, wüsste er von Klebischs Anekdote. Genau das hatte er sich vorgestellt, als er im Sommer vergangenen Jahres 1 000 seiner besten Vertriebsleute aus den 12 000 Allianz-Versicherungsagenturen in die Filialen der Dresdner Bank und 300 Wertpapierberater aus der Bank in die Versicherungsagenturen entsandte. Bei der gemeinsamen Beratung von Kunden sollten sie den neuen Geschwistern im Konzern ihre Basisprodukte nahebringen und dabei allmählich zu einer gemeinsamen Kultur finden.

Neben der spannenden Frage, ob es gelingen würde, die angepeilten Kosten- und Ertragssynergien zu realisieren, hat Schulte-Noelle im vergangenen Jahr sehr beschäftigt, dass "im Prozess des Zusammenwachsens gewisse kulturelle Unterschiede immer wieder deutlich werden". Ein Versicherungs- und ein Bankkonzern seien eben spürbar verschieden: "Es ist eine andere Welt." Die wichtigsten Faktoren bei der Integration von Unternehmen, sagt Schulte-Noelle aus der Erfahrung von 14 großen und 50 kleineren Unternehmen, die der Konzern in den vergangenen zehn Jahren erwarb, seien "kulturelle Sensibilität, intensive Kommunikation und Geschwindigkeit".

Die letzte Phase einer Fusion ist die gefährlichste

Doch mit der Geschwindigkeit ist es so eine Sache, denn nach der Bekanntgabe der Fusion Anfang April 2001 waren den Konzernvorständen operativ noch die Hände gebunden. Schulte-Noelle: "Es war klar, dass bis zum Zeitpunkt des Closings am 23. Juli noch keine konkreten Maßnahmen eingeleitet werden konnten." Dieser Zeitraum ist bei den meisten Fusionen der gefährlichste, denn es entsteht Unsicherheit, die Uhr tickt laut, und die Gefahr ist groß, dass wertvolle Mitarbeiter abwandern oder die ganze Organisation in eine Lähmung verfällt. Schulte-Noelle: "Während die Vorstände hochfliegende Strategiepläne diskutieren, fragt sich der Mitarbeiter berechtigterweise, was das für ihn ganz persönlich bedeutet. Und das in einer Zeit, in der die Bankenbranche ohnehin in einer schwierigen Restrukturierungsphase steckt."

Der Allianz komme bei Integrationsprozessen ihre dezentrale Führungsstruktur entgegen: "Wir haben inzwischen eine Größe erreicht, wo Zentralismus in eine Sackgasse führen würde. Wir versuchen, die Verantwortung so weit wie möglich in die lokalen Einheiten zu verlagern." Das bedeute aber auch, "gegen die Bestrebungen anzukämpfen, die jede Zentrale entwickelt, die Dinge in den Suborganisationen möglichst bis ins Kleinste zu steuern." Klar sei, dass es nicht darum gehe Unterschiede einzuebnen, sagt Schulte-Noelle. Schließlich gebe es auch innerhalb der Gruppe Kulturunterschiede, etwa zwischen der Allianz Leben in Stuttgart und der Sachgruppe in München, mit denen sich aber gut leben ließe, denn die Allianz habe "über lange Zeit eine Dachkultur entwickelt."

Diese Dachkultur, das merkt der Besucher sehr schnell, ist geprägt durch eine starke Arbeitsatmosphäre, durch spartanische Büros, die bisweilen den abgewetzt-dezenten Charme der 70er Jahre ausstrahlen. Bei der Dresdner Bank hingegen kommuniziert sich eher ein Großbanken-Bewusstsein, das stärker auf Repräsentation ausgerichtet ist.

Kampf gegen die Klischees im Kopf

Hinter der Innenarchitektur verbergen sich aber auch sehr harte Faktoren. So ist die Vertriebsorganisation der Allianz getragen von 14 000 selbstständigen Hauptberufsvertretern, die von anderen Anreizen gesteuert werden als Bankangestellte. Die Allianz habe eine starke Kultur des sportlichen Wettbewerbs mit Ausschreibungen und Veranstaltungen, auf denen die Erfolgreichen besonders geehrt werden, erzählt Schulte-Noelle.

Mit Klischees im Kopf vom Treppenterrier der Versicherung und dem Banker, der hoheitsvoll Kredite gewährt, sind viele Mitarbeiter beider Unternehmen im letzten Jahr aufeinander zugegangen. Jedem vernünftigen Manager sei klar, dass solche Vorurteile in Fusionsprozessen nicht so schnell aus den Köpfen verschwänden, wie die Kapitalmärkte Ergebnisse sehen wollten, sagt Carsten Frigge, Chef von C 4 Consulting in Düsseldorf, der auch die Allianz berät.

Deshalb hält er auch wenig von den typischen "Zeltevents", die fusionierende Unternehmen häufig als Initiationsritus veranstalten, um die Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele einzuschwören. Einmal gab es bei Allianz und Dresdner im vergangenen Jahr eine Tandem-Fahradtour für Führungskräfte, aber eine Kaskade von "Packen-wir's-an"-Veranstaltungen hätte keinen Sinn ergeben, denn letztlich sind es von den 180 000 Mitarbeitern der Gruppe nur weniger als 2 000, die jetzt Schreibtisch an Schreibtisch mit neuen Kollegen sitzen. Und überdies findet Schulte Noelle ganz bodenständig, sei "die Kommunikation im Alltag des Integrationsprozesses Aufgabe aller Führungskräfte".

Kultur ist kein Selbstzweck

Stattdessen hat der Integrationsausschuss unter seiner Leitung nun beschlossen, das Format der Dialogplattformen zu kultivieren, bei denen vor vier Wochen zum ersten Mal 80 Führungskräfte des Vertriebs in Gegenwart des Vorstandschefs auf den Tisch bringen konnten, wo es knirscht in der Zusammenarbeit. Dabei kamen ganz lebenspraktische Fragen ans Licht wie die Zahl der Ziffern bei der Codierung der Kunden. Den positiven Nebeneffekt zeigt ein internes Protokoll: Das Gefühl, "der Chef kümmert sich selbst", "unsere Probleme werden wahrgenommen und gemeinsam abgearbeitet", stellt sich ein.

Doch Kultur ist kein Selbstzweck und für den Konzernchef sind die Verkaufserfolge wichtig und ob das für 2002 angepeilte Synergieziel von 290 Millionen Euro erreicht wird. Harte Zahlen dazu wird die Welt erst im März 2003 erfahren, aber trotzdem ist seit drei Monaten für die Mitglieder des Integrationsausschusses klar: "Die Geschäftsmodelle brummen, die Fusion ist durch."

Beim Vergleich identischer Filialen vor und nach dem Deal, erläutert Unternehmenssprecher Emilio Galli-Zugaro, habe sich auf Jahresbasis das Geschäft mit Lebensversicherungen verdreifacht, das mit Sachversicherungen auf niedrigem Niveau etwa verdoppelt.

Das Wertpapiergeschäft hingegen "schnurrt nicht so sehr", sagt er, "aber wen wundert's zurzeit". Auch die Riester-Produkte - von denen Jörg Arend von der Filialdirektion Düsseldorf sagt: "Daran verdienen wir sowieso nichts." - laufen noch schleppend, weil viele Arbeitnehmer auf ein Angebot ihres Arbeitgebers warten.

Finanzieller Doppelpass zwischen Allianz und Dresdner

Einen Extrakick dürfte das Geschäft bald aus den eigenen Töpfen erwarten: Allein im Jahr 2006 wird die Allianz 10 Milliarden Euro aus Lebens- und Unfallpolicen auszahlen, die dann der Wiederanlage in Wertpapieren, Immobilien oder anderen Produkten harren. In den Synergieberechnungen zur Fusion wurde konservativ davon ausgegangen, dass davon 1,4 Milliarden Euro bei der Dresdner neu angelegt werden. Konzernintern wird jedoch davon ausgegangen, dass dies das untere Ende des Erreichbaren markiert, weil sich Mitarbeiter nicht freiwillig die Ziellatte hoch legen.

Neben der Überkreuz-Zusammenarbeit zwischen Bankfilialen und Agenturen ist das zweite Herzstück der Fusion das Asset Management: "Das sind beides Großprojekte", sagt Schulte-Noelle, von denen "letztlich der Erfolg oder Misserfolg der ganzen Integration abhängt". Im Asset Management sind den Aktionären für dieses Jahr bereits 220 Millionen Euro vor Steuern an Synergien angekündigt. Die sollen vor allem aus der effizienteren Verwaltung größerer Anlage-Volumina gewonnen werden.

Seit dem vergangenen Sommer sind hier neue Managementstrukturen geschaffen worden, mit einer Doppelspitze aus Joachim Faber von der Allianz und Joachim Mädler, dem Asset Management-Vorstand der Dresdner, sowie zwei Standorten: Frankfurt bleibt die Heimat des Equity-Geschäfts und des DIT (Deutscher Investment-Trust), während in München der Bereich Fixed-Income angesiedelt ist. Von den ursprünglich 1 600 Mitarbeitern beider Unternehmen werden bis zum Jahresende noch 1 400 übrig sein.

Wachstumspotenzial ist groß

Relativ zügig wurde auch mit der Integration der Bausparkassen beider Unternehmen am Standort Bad Vilbel begonnen. Da nicht alle Allianzler dorthin umziehen mochten, wird in Bad Vilbel nun nach Personal gesucht.

Auch für die Advance-Holding präsentierte vor vier Wochen Vorstandschef Thomas Pleines eine neue Struktur. Neben der Advance-Bank AG gibt es unter der Holding jetzt noch die Advance Finanzplanung AG. Mit einem Multi-Kanal-Konzept wollen beide via Telefon, Internet und über bundesweit 60 neue Finanzplanungscenter Kunden erreichen, die es schätzen, aus 5 000 Fondsmöglichkeiten auszuwählen. Die Zahl der Finanzplaner soll im laufenden Jahr noch von 400 auf 600 ausgebaut werden, in fünf Jahren sollen es 1 700 sein.

"Unglaublich viel Geschäft an Land gezogen", erzählt Konzernsprecher Galli-Zugaro, hätte im vergangenen Jahr die Allianz Dresdner Pension Consult (ADPC). Sie verkauft betriebliche Altersversorgung und hat neben Daimler-Chrysler jetzt auch die Metallrente im Portfolio, aus der allein für 2002 mit 400 000 Versicherungsverträgen und Beitragseinnahmen von 400 Millionen Euro gerechnet wird. "Das allein würde schon die Fusion rechtfertigen", sagt Galli-Zugaro.

Wie die Made im Speck

Ein Geschäftsfeld, in dem die Allianz strategisch "eine Weile rumgeeiert" ist, wie es ein Berater des Hauses ausdrückt, ist das Investment Banking, das Herzstück der alten Dresdner Bank. Der erste Plan war ein Börsengang. Doch bald war klar, dass es in der Börsensituation des vergangenen Spätsommers ein Wahnsinn gewesen wäre, an den kommunizierten Plänen stur festzuhalten. So entstand aus dem Firmenkundengeschäft und dem Investment Banking der Geschäftsbereich Corporates and Markets, über den sich bis heute das Gerücht hält, er werde irgendwann veräußert. Konzernsprecher Galli-Zugaro dementiert dies heftig.

"Wir wollen das behalten", sagt er kategorisch. Die Allianz sei überzeugt, dass es in den nächsten Jahren einen kolossalen Schub von amerikanischen Unternehmenseinkäufen in Europa geben werde, denn viele europäische Gesellschaften seien für Amerikaner zurzeit sehr günstig zu haben. "Für die bilden unsere Investment Banker in New York einen Trichter, denn die alte Mannschaft um Bruce Wasserstein hat hervorragende Beziehungen im amerikanischen M&A-Geschäft."

Dann werde im Investment Banking eine Struktur bereitstehen, "die in einem Speckhaufen sitzt" und die über die Fimenkundenbeziehungen der Bank prüfen kann, wo Beteiligungen drin sind. Um Interessenkonflikte auszuschließen, verzichteten Mitarbeiter des Allianz-Konzerns auf jegliche Aufsichtsratsposten in Nicht-Konzerngesellschaften und das Firmenkreditgeschäft wird zurückgefahren.

Fusionsbedingten Personalabbau gibt es nur bei den Stäben

Zurückgefahren wird auch an anderer Stelle: Das Investment Banking in Asien wurde geschlossen, New York schloss die Geschäftsfelder Equity und Fixed Income. "Insgesamt 1 500 Stellen wurden im Investment Banking abgebaut", berichtet Thorsten Albig, Sprecher der Dresdner Bank in Frankfurt.

Dieser Stellenabbau bei der Dresdner geschieht zwar zeitlich überlappend mit der Integration der beiden Unternehmen, ist aber sachlich unabhängig davon. Denn die Dresdner befindet sich noch immer auf dem Restrukturierungspfad, den sie im Mai 2000 eingeschlagen hat und bis 2003 mit einem Abbau von dann 7 800 Stellen abgeschlossen haben will. Die Zielsetzung: Kostensenkung und Dezentralisierung. 4 000 Stellen sind bereits weg, vor allem durch die Reduzierung der Filialen von 1 150 auf heute 870, eine stärkere Konzentrierung im Firmenkundengeschäft und einen teilweisen Rückzug aus bestimmten Regionen.

Personalabbau bei der Dresdner, der durch die Fusion mit der Allianz induziert ist, gebe es nur bei den Stäben, sagt Schulte-Noelle. Und die Spareffekte seien hier nicht so gewaltig. Die Abteilung Konzernentwicklung der Dresdner Bank zum Beispiel wurde aufgelöst, ebenso wie mit dem Wegfall der Aktie die Investor Relations-Abteilung. In Frankfurt sind nur noch die Stäbe verblieben, die die Bank für das operative Geschäft braucht.

Sportliche Zielscheibchen

Dafür entstand in München zum 1. Oktober das so genannte Group-Center, in dem alle zentralen Stabsfunktionen des Konzerns zusammengefasst sind. Einige von ihnen, darauf verweist der Vorstandschef besonders, würden von Führungskräften der Dresdner Bank geleitet.

In Summe lässt sich also am Ende des ersten Integrationsjahres festhalten: Die Geschäftsmodelle und Strukturen stehen, die Nominierungen und Versetzungen von Mitarbeitern sind über die Bühne. Damit sei die Fusion nun in Phase drei, sagt Schulte-Noelle, in der es darum gehe, das Synergieversprechen in Jahres- und Monatsziele herunterzubrechen: "Es genügt ja nicht, dass wir sagen, wir werden ab dem Jahr 2006 jährlich 1,06 Milliarden Euro vor Steuern an Synergien haben, sondern diese müssen in Jahresscheiben aufgeteilt werden und in die Budgets der Gesellschaften einfließen."

Jörg Klebisch, der Allianzer bei der Dresdner auf der Königsallee, jedenfalls kennt die Größe seines Zielscheibchens schon, und er findet sie - "sportlich!"

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