Rakesh Khurana, Harvard Business School:
Der Organisationssoziologe Khurana hat sich in den letzten Jahren vor allem mit der Frage beschäftigt, wie es Manager an die Spitze der großen US-Unternehmen schafften. Seine Erkenntnis: Charisma und der Bekanntheitsfaktor spielen eine überraschend große Rolle dafür, dass sie ausgewählt wurden. Khurana hält aber diesen weitverbreiteten, quasi-religiösen Glauben an die Kräfte charismatischer Führungspersönlichkeiten für problematisch. Er führe dazu, dass die Bedeutung des CEOs und sein Einfluss auf das Unternehmen überbewertet würden und dass bei der Personalsuche oft viel geeignetere Kandidaten außen vor blieben. Und fügt noch hinzu: Charismatische Führungsgestalten könnten Unternehmen sogar vollständig destabilisieren. Provokante Thesen vor einem Publikum, das weitgehend aus Big Ego-CEOs besteht... Chan Kim und Renee Mauborgne (Insead):
W. Chan Kim, der einen von dem Unternehmensberatungsunternehmen Boston Consulting gesponsorten Lehrstuhl am Insead in Fontainebleau innehat, und seine Kollegin Professor Renee Mauborgne haben jüngst vor allem durch ihre "Tipping Point Leadership"-Thesen international Aufmerksamkeit erregt (Harvard Business Review, April 2003). Ihre Frage: Wie kann man einen Performance-Sprung erzielen, selbst wenn alle äußeren Faktoren dagegen zu sprechen scheinen? Ihre Antwort: In jeder Organisation gibt es Faktoren, die einen überproportional hohen Einfluss auf die Performance haben und auf die man wie bei Akupunkturpunkten einwirken müsse. Leichter gesagt, als getan.
Bridget Hutter, London School of Economics:
Die Britin, Professorin an der London School of Economics und Co-Direktorin des Centre for the Analysis of Risk and Regulation (CARR) in London, arbeitet an einem der zentralen Themen von Davos 2004: Risiko und Risikomanagement.
