Gemeinsam werden Strategien für den beruflichen Aufstieg entwickelt
Kurs auf die Chefetage

In den Führungsetagen deutscher Unternehmen wirken Frauen immer noch exotisch. Mit einem Mentoring-Programm wollen Konzerne ihre weiblichen Nachwuchskräfte für den Weg nach ganz oben motivieren.

Eine interne Stellenausschreibung. Aus der Vielzahl der geforderten Fähigkeiten erfüllt frau nur die Hälfte. Ergo: Sie bewirbt sich nicht. Ein Mann mit denselben Qualifikationen denkt: "Na klar, die andere Hälfte lerne ich." Typisch! Nikola Köller, Relationship Managerin bei der Commerzbank in Frankfurt, weiß aus Erfahrung: "Frauen neigen dazu, sich eher klein zu machen."

Bescheidenheit mag eine Zier sein, doch im Beruf hilft sie nicht weiter. Wer nach oben will, muss aktiv Strategien dafür entwickeln. Wie das geht, weiß am besten, wer auf der Karriereleiter bereits ganz oben angelangt ist.

Die Commerzbank stellte Köller für ihre erste Führungsaufgabe daher einen erfahrenen Manager zur Seite. In zahlreichen Gesprächen erfuhr die fachlich kompetente Frau eine Menge über strategisches Verhalten gegenüber Vorgesetzten, wichtige Schritte der Karriereplanung und nicht zuletzt die eigene Persönlichkeit. Fachlich konnte sie von ihrem Mentor freilich nichts lernen. Peter-Michael Thom ist kein Top-Banker, sondern Geschäftsführer für Selbstmedikations-Produkte beim Pharmakonzern Merck.

Programm für die Besten

Den Rahmen für diese unternehmensübergreifende Mentor-Mentee-Beziehung bildet ein Programm, das die Commerzbank vor drei Jahren gemeinsam mit der Deutschen Bank, Lufthansa und der Telekom aufgesetzt hat. Bald schlossen sich auch Bosch, Fraport, Merck sowie Procter & Gamble an. Das einjährige Programm läuft gegenwärtig mit 60 Paarungen ("Tandems") in der dritten Runde. Der Teilnehmerkreis ist beschränkt: auf "leistungsstarke, karriereorientierte und kritikfähige" Frauen mit erster Führungsverantwortung. Sie sollen von ihrem Mentor für den steinigen Weg ins Top-Management motiviert und bestärkt werden.

Dort wirken Frauen, aller vordergründigen Chancengleichheit zum Trotz, immer noch exotisch. Beispiel Commerzbank: Insgesamt ist die Bank mit einem Frauenanteil von 52 Prozent ein mehrheitlich weibliches Unternehmen. In der ersten Führungsebene dünnt sich der Frauenanteil aber bereits auf 18 Prozent aus. Dort ist für die meisten dann auch Schluss. Eine Hierarchiestufe höher finden sich nur noch vier Prozent Frauen, in der Top-Etage sind es noch drei Prozent.

Frauen im Vorstand? Fehlanzeige. In anderen deutschen Unternehmen sieht es nicht anders aus, das zeigt der Blick in die Datenbank des Wirtschafts-Informationsdienstes Hoppenstedt.

Die Gründe dafür sind vielfältig: Männliche Vorurteile hinsichtlich Kompetenz, Einsatzbereitschaft und Karrieretauglichkeit von Frauen, die tatsächliche Schwierigkeit, Kinder und Beruf miteinander zu vereinen, fehlende Vorbilder und die weibliche Bescheidenheit spielen eine wichtige Rolle. Aber auch Strukturen und Beziehungen, die in langen Jahren von Männern geschaffen wurden.

Gute Beziehungen sind die Voraussetzung für den beruflichen Aufstieg

Vielen Frauen ist dies gar nicht bewusst, war doch die Hürde zur ersten Führungsposition noch relativ leicht zu nehmen. So hatte sich auch Angeliki Krisilion, Gruppenleiterin im Bereich Privatkunden bei der Commerzbank, ihren Weg lange Zeit alleine gesucht, "ohne einen Blick für meine beruflichen Mitstreiterinnen".

Wie hilfreich Beziehungen sind, insbesondere in Etagen, wo die Luft für Frauen dünn wird, wurde ihr erst durch ihre Mentorin bewusst. Gabriele Reich-Gutjahr, kaufmännische Leiterin bei Bosch, ist Deutschland-Repräsentantin des internationalen Frauen-Netzwerks European Women Management Development (EWMD), auf dessen Veranstaltungen sie ihren Schützling einlud.

Auf den insgesamt drei Veranstaltungen, bei denen sich alle "Tandems" des firmenübergreifenden Programms treffen, werden Kontakte geknüpft, die häufig noch viele Jahre bestehen. Den Austausch mit anderen karriereorientierten jungen Frauen empfindet Krisilion mittlerweile als "unglaublich bereichernd".

Abgesehen von diesen Treffen ist der Rahmen für das Cross Mentoring-Programm recht lose gesteckt. In der Regel verabreden sich Mentor und Mentee alle vier bis sechs Wochen zum gemeinsamen Abendessen. Die Themen ergeben sich für die Mentees aus ihrer neuen Führungsaufgabe heraus von selbst, weiß Commerzbank-Mitarbeiterin Sylvia Marinov.

Mentoren in der Rolle des Katalysators

Wie viel Mitbestimmung ihrer Mitarbeiter soll sie zulassen und wann auch mal im Alleingang Entscheidungen treffen - auf die Gefahr hin, jemanden vor den Kopf zu stoßen? "Ich war anfangs sicherlich zu sehr auf Harmonie bedacht", erinnert sich Marinov. Typisch Frau, bestätigt ihre Mentorin Susanne Moenke-Cordts, Personalleiterin für Bordpersonal bei der Lufthansa.

Die Mentoren beteiligen sich an dem Programm freiwillig, aus persönlichem Interesse an der Frauenförderung und anderen Unternehmenskulturen. Die meisten haben langjährige Erfahrung im Personalwesen und sind es gewöhnt, Feedback zu geben. In ihrer Rolle versteht sich Moenke-Cordts weniger als Beraterin, denn als "Katalysator". Sie will ihre Mentee "anregen, sich selbst wichtige Fragen zu ihren Fähigkeiten und Zielen zu stellen".

Als Externer ist es freilich nicht immer leicht, sich ein ausgewogenes Bild von der beruflichen Situation des Schützlings zu machen. "Als Mentee ist man deshalb gezwungen, eigene Probleme zu abstrahieren - und allein dadurch wird vieles klarer", sagt Krisilion. Weitere Vorteile: Es redet sich offener und die Frauen geraten nicht in Verdacht, durch einen "Ziehvater" respektive "Ziehmutter" im Unternehmen protegiert zu werden.

Für die beteiligten Konzerne ist das Cross Mentoring-Programm Teil der Frauenförderung: Dazu gehören auch noch Teilzeit-Modelle, die Organisation der Kinderbetreuung, sowie interne Frauen-Netzwerken. Auf hochqualifizierte Frauen zu verzichten ist ein Luxus, den sich ein Unternehmen heute nicht mehr leisten kann, so die Erkenntnis. Nicht zuletzt aus Imagegründen: Ein offensichtlich frauenfreundliches Unternehmen lockt nicht nur den weiblichen Nachwuchs, sondern punktet auch bei den Kundinnen.

Der Blick über den Tellerrand motiviert

Doch nicht nur aus beruflicher Sicht, auch persönlich empfinden die Teilnehmerinnen das Programm als Bereicherung, so das Ergebnis einer internen Evaluation. Demnach entwickeln sie ihre Persönlichkeit und bekommen ein gesteigertes Selbstbewusstsein. Und: Der Blick über den Tellerrand motiviert. Zeigt er doch, dass auch in anderen Firmen nicht alles Gold ist. Voraussetzung für den Erfolg des Programms ist freilich, dass sich der Mentor Zeit nimmt und die "Chemie stimmt".

Die Manager wiederum werden durch die intensiven Gespräche mit dem Führungsnachwuchs häufig zum Nachdenken angeregt. "Natürlich reflektiere ich dabei meinen eigenen Arbeitsstil", sagt Moenke-Cordts: "Und frage mich: Bin ich noch spontan oder eher eingefahren?" Thom ging noch weiter: Beschäftigte ihn eine berufliche Situation, schilderte er sie seiner Mentee Köller und bat um ihre Einschätzung. Der Manager ist überzeugt: "Ich habe von ihr mindestens soviel gelernt, wie sie von mir."

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